مقاله رایگان مدیریت تولید JIT

مقدمه 

نگهداری و تعمیرات (نت) دو مفهوم بسیار مهم ودو مقوله اساسی هستند که تحقق و عمل بدانها موجبات بقا و تداوم خطوط مختلف تولید  و کاهش هزینه ها  را فراهم 
می آورند. با پیچیده تر شدن وسائل و امکاناتی که انسان برای رفع نیازهای روز افزون خود بکار می گیرد ، امر استفاده بهینه و نیز  اقتصادی بودن این وسایل و امکانات بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است .روشهای پیچیده تولید و امکانات و ماشین آلاتی که در این راستا مورد استفاده قرارمی گیرند، نیازمند این است  که با حداقل هزینه، بیشترین استفاده از آنها صورت گرفته و کارایی آنها را تا جایی که ممکن است افزایش داده عمر مفید آنها را بالا برد و از این رهگذر هزینه های کل مربوط به قیمت تمام شده محصولات را کاهش داد .در جهان صنعت امروز موضوع رقابت و تسخیر بازار بیش از پیش مطرح است و کیفیت بالا و قیمت مناسب محصولات است که توان مطرح شدن در میدان رقابت و مسابقه را دارا می باشند .در غیر اینصورت طرح تولید محکوم به فناست .

اهداف نگهداری و تعمیرات 

افزایش میزان سرمایه گذاری افزایش ظرفیت تولید بکار گیری بیشتر  سیستمهای اتوماتیک مدیریت صحیح در امر نگهداری و تعمیرات موجود وپیوسته در جهت بهبود آن کوشش شده است  ،برنامه ریزی تولید و نیز کنترل و ثبت هزینه ها به راحتی صورت گرفته و بازدهی نیز همواره افزایش یافته است .

اصلی ترین هدف سیستم نگهداری و تعمیرات همان بهینه کردن تواناییهای ماشین آلات به منظور رسیدن به حداکثر تولید و کاهش فرسایش و خرابی آنهاست .دستیابی به اهداف دیگری نیز در کنار رسیدن به هدف اصلی مدنظر می باشد که عبارتند از :

-ایجاد آرشیو مدارک فنی بعنوان بانک اطلاعاتی کارخانه 

-بررسی و آنالیز فنی اقتصادی نگهداری و تعمیرات انجام شده 

-کاهش هزینه های انژی مانند(برق،سوخت و غیره)

-کاهش هزینه های ناشی از ضایعات مواد، قطعات یدکی و ابزار 

-ایجاد زمان توقف کمتر در مقابل تولید بیشتر که نتیجتاً قیمت تمام شده  محصول را کاهش  می دهد 

-کاهش هزینه های تعمیرات تکراری و متوالی ودر نتیجه استفاده بهتر از قطعت یدکی و نیروی انسانی 

-افزایش کیفیت تولید و جلوگیری از ضایعاتی که بر اثر خرابی ماشین آلات بوجود می آید 

-جلوگیری از سرمایه گذاری سنگین جایگزینی به قیمت افزایش عمر مفید ماشین آلات 

-پایین آوردن هزینه تولید با بالا بردن زمان کار ماشین آلات کاهش تعمیرات و توقف آنها 

-ایجاد نظم و تربیت در تعمیرات و استاندارد کردن کارهای تعمیراتی و زمان سنجی فعالیتهای 

نگهداری و تعمیرات 

-تهیه دستورالعملهای ایمنی و حفاظت فردی در اجرای سیستم نگهداری و تعمیرات به منظور جلوگیری از خطرات احتمالی 

-امکان نصب و راه اندازی ماشین آلات با قابلیت اعتماد بالا 

-کنترل و ثبت هزینه های نگهداری و تعمیرات و بهبود روشهای ثبت این اطلاعات 

-حفظ و نگهداری و تعمیرات سیستم در وضعیتی مطلوب جهت ایجاد انگیزه و علاقمندی در کارکنان 

روند تکاملی  نگهداری و تعمیرات 

نگهداری و تعمیرات از روزی که بشر اولین ابزار خود نظیر چاقوی سنگی ، چماق و... را ساخت وجود داشته است . بعنوان مثال ، تیز کردن چاقو ، خود نوعی نگهداری و تعمیر محسوب می شود .

کارگر قزون وسطایی دارای ابزارهای پیشرفته تری مثل آسیاب ،ماشین تراش و مته بود و عملاً کارهای تعمیراتی را خود انجام می داد . بعداً با توسعه ماشینهای جدید نظیر ماشین بخار و ماشین احتراق و نیز ماشینهای پیچیده تر از قبل نیاز بیشتری به نگهداری و تعمیرات احساس گردید .

سیستم های اتوماتیک رد اثر پیشرفت طبیعی تمدن در قرن حاضر ارائه شده اند .این سیستم ها به معنای وجود دستگاههای پیچیده تر و استفاده کمتر از نیروی انسانی درگیر در تولید می باشند . اما مقدار نفر – ساعت مصرفی در نگهداری و تعمیرات این سیستم ها به نسبت سیستم های قبلی زیادتر می باشد . بطور کلی می توان گفت که در یک صنعت کاملاً اتوماتیک ،نیازی به کارگر تولیدی نمی باشد ولی بطور یقین کارهای نگهداری و تعمیرات به کارگر احتیاج دارد. شایان ذکر است  که رد سیستم اتوماتیک زمان لازم جهت به انجام رساندن کارهای نگهداری و تعمیرات تا100% نسبت به سیستم غیر اتوماتیک افزایش یافته است .

الف) نگهداری و تعمیرات بهره ور
ب)نگهداری وتعمیرات بهره ور فراگیر	مرحله سوم  نگهداری وتعمیرات برنامه ریزی شده
		مرحله دوم نگهداری و تعمیرات پیشگیری
ج)نگهداری وتعمیرات بهره ور فراگیر مبتنی بر شرایط
			مرحله اول  تعمیرات در صورت خرابی
نگهداری وتعمیرات برنامه ریزی شده

 حالت سنتی نگهداری و تعمیرات  با هدف  ترمیم خرابیها پس از رخ دادن شروع
 می شد . بدین ترتیب  که اکثر شرکتها  فقط وقتی که دستگاه و یا تجهیزاتی از کار می افتاد، بازبینی یا تعمیر آن را آغاز می کردند ودر واقع  سیستم نگهداری و تعمیرات  دستگاههای از کار افتاده یا BM (Breakdown Maintenanee)  معمول بود تا اینکه  پس از مدتی نگهداری و تعمیرات  پیشگیری یا PM(Preventinve Maintenance)  معرفی گردید .این نوع  از نگهداری و تعمیرات اجرای نگهداری  و تعمیرات  روزانه، بازرسیهای دوره ای  و متناوب و تعمیرات در صورت  خرابی را شامل  می شد  همانطور  که در شکل واضح است PM در صول سالیان بعد به تدریج تغییر پیدا کرد تا پاسخگوی نیازهای جدید صنعت باشد .

در دهه 1970 نگرش جدیدی تحت عنوان نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده (Programming Maintenance)  بوجود آمد . متخصصین این رشته ضمن تاکید برروی اصلاح شکستهای اتفاقی  به برنامه ریزی لازم پرداختند انها با بهره گیری مناسب از علوم آمار واحتمالات  و پژوهش عملیاتی تکنیکها و مدلهایی را برای حالات مختلف انواع ماشین آلات ابداع کردند که می توانستند کلیه نگهداری و تعمیرات پیشگیری را به نظم آورده .شکست سیستمها را پیش بینی  کرده ، جهت تعمیر آنها برنامه ریزی نمایند .در همین  دوره شاخه های مختلف این علم مثل تعمیر پذیری ، کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت رشد نمودند واین مقطع  زمانی را می توان  دوران شکوفایی واوج نگهداری و تعمیرات برنامه ریزی شده و نگهداری و تعمیرات به ور دانست .

پس از مدتی مشاهده شد که فعالیتهای فوق  تنها در چارچوب شرایط خاصی  که بررسی شده اند ، کارخانجات  را به اهداف تعیین شده می رساند ودر سایر شرایط مثمر ثمر واقع نمی گردند .در نتیجه  این دیدگاه مطرح گردید که نگهداری و تعمیرات بهره ور  علیرغم جریان بهبودی که ایجاد نموده است . گاهی اوقات به قالبهایی بی روح تبدیل می شود که لازم است مدیریت بالای شرکت و یا موسسه با طرز تلقی و نگرش خود در آنها ایجاد بنماید.ن وت بهر ور فراگیر (TPM) شکل تکامل یافته کلیه حالتهای گذشته است که در واقع القاء انگیزه در قالبهای نگهداری و تعمیرات بهرور می باشد . شایان ذکر است که شرکت NIPPON DENSO (از شرکتهای تابعه شرکت TOYOTA) در سال 1971 برای اولین بار با اجرای TPM نتایج قابل توجهی بدست آورد وبرنده جایزه نگهداری و تعمیرات سال گردید .

اکنون نیز شاهد تغییر گرایش و شیوه های اجرائی نگهداری و تعمیرات (نت) هستیم . در گذشته تولید در مقطعی از زمان متوقف می شد تا همه چیز بررسی شود و نگهداری و تعمیرات لازم انجام گیرد. 

اما در روش نگهداری و تعمیرات مبتنی بر شرایط ابتدا وضعیت  دستگاه  بررسی 
می شود و سپس با توجه به نتایج حاصله تصمیم لازم براین اساس گرفته می شود .  که کار دستگاه  ادامه یابد یا متوقف شده ، تعمیرات لازم صورت گیرد.

مفاهیم و تعاریف سیستم نگهداری و تعمیرات 

الف)نگهداری 

مجموعه فعالیتهایی که بطور  مشخص و معمولاً بصورت برنامه ریزی شده و با هدف جلوگیری از خرابی ناگهانی ماشین آلات و تجهیزات و تاسیسات انجام گرفته و با این کار قابلیت اطمینان ودر دسترس بودن آنها را افزایش می دهیم . فعالیتهای نگهداری لقب می دهیم . 

ب) تعمیرات 

شامل مجموعه فعالیتهایی است  که بر روی یک سیستم یا وسیله ای که دچار خرابی و یا از کار افتادگی گردیده ، انجام می دهیم تا آن  را به حالت اماده و قابل بهره برداری بازگردانده و رد جهت  انجام وظیفه ای که به آن محول گردید ه است ، آماده اش سازیم . 

از تعاریف فوق براحتی در می یا بیم که  از کارافتادگی هر وسیله یا سیستم ، یک متغیر تصادفی است که می توان وقوع ان را بصورت تخمینی پیش بینی کرده و برای رفع و تعمیر آن ، آمادگی لازم را از قبل احراز نمود. انجام این امر مستلزم اتخاذ تدابیر لازم و برنامه ریزی صحیحی است که تحت عنوان برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات  نامگذاری شده است. 

نقش برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات در کارخانجات 

نگهداری  و تعمیرات  به مجموعه  فعالیتهایی اطلاق می گردد که سبب افزایش عمر مفید  ماشین آلات  می شود  و کاهش مصرف قطعات یدکی و انرژی  و هزینه را نیز بدنبال  دارد  و کارایی و راندمان  عملی ماشین آلات را افزایش می دهد . با نگهداری و تعمیرات  با ید بیشتر برخوردی مهندسی و عملی شود  تا برخوردی  تئوریک و غیر عملی .

اگر چه  از مبانی عملی در تدوین سیستم استفاده  می شود . ولی شرایط هر کارخانه و نیازها و مشکلات  آن را نیز نمی توان نادیده گرفت و لذا باید سعی بر این  باشد که  سیستم نگهداری و تعمیرات  را با همکاری مهندسان و کارشناسان هر کارخانه تدوین نمود. تا چنین سیستمی  در زمان اجرا با کارخانه  بیگانه ودور از ذهن پرسنل اجرایی نباشد  در تدوین سیستم و اجرای آن نقش نیروی انسانی وطرز تفکر و نگرش پرسنل فنی به سیستمی که تدوین یا اجرا خواهد شد  را با ید رد نظر داشت  و باید متوجه بود  که هر سیستم یا روش جدید در پرسنل و نیروی انسانی  دوگانگی ایجاد کرده و این  دوگانگی مقاومتهایی را از طرف پرسنل بدنیال دارد ، لذا ظرفیت کار را نباید ااز دست  داد واگر که  اصل مهم اساسی در اجرای هر سیستم قاطعیت در مدیریت است ، اما ایجاد انگیزه در پرسنل  برای اجرای سیستم یکی از ضروریات مهم می باشد  و تفهیم این نکته که ( افراد هستند که برنامه  را اجرا  می کنند نه آدمهای آهنی ) سنگینی مسئولیت  ما را بعنوان تدوین  کننده سیستم بیشتر می کند ولذا مشارکت دادن افراد متخصص در تدوین سیستم هم از مقاومتهای احتمالی آنها جلوگیری می کند و هم اطلاعات و دستورالعملهای جمع آوری شده را غنی تر و قابل  اجراتر می سازد . 

با توجه به اینکه  تداوم بکارگیری هر سیستم از تدوین ان مشکلتر است ، لذا یویایی ودینامیک بودن سیستم نگهداری و تعمیرات از اهمیت  ویژه ای برخودار است  زیرا سبب تکامل این سیستم می گردد. به عنوان مثال ممکن است  برخی از مواردی که رد زمان تدوین سیستم در نظر گرفته شده در جریان مرحله اجرای سیستم نیاز به اصلاح داشته باشد . از اینرو سیستم باید قابلیت انعطاف داشته باشد تا  در شرایط مختلف برنامه را به گونه ای تغییر دهد که رسیدن به اهداف را امکان پذیر و نگهداری و تعمیرات را همواره  ودر هر حال بهینه نماید . 

لزوم استفاده از سیستم برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات  درتولید 

پیشرفت سریع تکنولوژی و همه گیر شدن صنعت  و گسترش ان در تمامی نقاط جهان و افزایش سرمایه گذاریها در صنایع و محدودیتی که در منابع  و مواد اولیه  مورد نیاز  وجود دارد . مسئله  کارایی و بهره وری  را بصورت مهمترین  مسئله نزد صاحبان صنایع و مدیران مسئولان  رد صنعت مطرح نموده است . (کارایی در مورد هر مکانیزمی به این مفهوم  است که  با صرف کوتاهترین  فاصله  زمانی  و حداقل  کار و کمترین  وسائل بالاترین  راندمان کاری از ان مکانیزم دریافت گردد. 

این هدف  زمانی مهمتر ودر خور  توجه بیشتر جلوه می کند که تجزیه و تحلیلی از رقابتهای صنعتی  شدیدی که در بازارهای جهانی و داخلی وجود دارد را تجزیه و تحلیل نماییم. اساس این رقابتها ناشی از تغییرات هنگفت در سرمایه گذاریها ، افزایش ظرفیتهای تولیدی و بکارگیری  روزافزون  سیستمهای اتوماتیک  است  ووجود این شرایط تولیدی، موسسات را بر ان داشته  است که  برای حفظ استعداد تولیدی و مقاومت در برابر عوارض ناشی از نوسانهای اقتصادی  ودر دست  داشتن  حاشیه های امنیت  کافی همواره درصد تقویت کادر مدیریت خود بوده و با بکارگیری تکنیکهای  صحیح و کارا  بالاترین  میزان بازدهی  وسود را برای موسسه  و صنعت خود ایجاد نمایند . دستیابی به  این امر  مهم زمانی برای صاحبان صنایع حاصل می شود که  با مسائل تولیدی با دیدی منطقی  و دقیق و همراه با برنامه ریزی صحیح برخورد نمایند . یکی از مسائل عمده موسسات تولیدی ، حفظ آمادگی و عملیاتی نگهداشتن تجهیزات ، ماشین آلات و تاسیسات تولیدی است و اصولی ترین  راه حل این مسئله  استفاده از سیستم برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات مخصوصاً سیستم تعمیرات پیشگیری می باشد  اساس این سیستم در این نکته است که پس از گذشت مدت معینی از کارکردن ، تجهیزات و دستگاههای تولیدی و یا خدماتی مورد بازدید و تعمیرات برنامه ای قرار گیرند . بدیهی است تعداد و زمان بین بازدیدها و انجام تعمیرات بستگی به ساختمان و شرایط بهره برداری از تجهیزات دارد .

مراحل برنامه‌ریزی ( نت ) بصورت کاربردی 

معمولاً در واحدهای صنعتی جهت برنامه‌ریزی ( نت ) عملیات زیر انجام می‌پذیرد : 

1- تهیه لیست ماشین آلات

2- تهیه لی اوت 

3- تهیه شناسنامه 

4- تهیه پرونده عمومی کارخانه 

5- تهیه پرونده خصوصی ماشین 

6- تهیه فرمهای مختلف 

1-6- فرم لیست ماشین آلات و تجهیزات 

2-6- فرم شناسنامه 

3-6- گزارش تعمیر 

4-6- فرم درخواست تعمیر از پیمانکاران 

5-6- فرم درخواست تعمیر داخلی 

6-6- فرم لیست قطعات یدکی 

7-6- فرم تعمیرات پیشگیرانه 

8-6- فرم تعمیرات ادواری 

9-6- تقویم روزانه 

7- تعیین دستور العمل 

8- تعیین  محلهای بازرسی و بازرسی 

9- تعیین زمان بازرسی و بازبینی 

10- تعیین مسئول در کارهای فوق 

11- ثبت گزارشات فعالیتهای تعمیرات 

12- نتیجه‌گیری و تجزیه و تحلیل و قضاوت 

13-برطرف کردن نقاط ضعف 

14-تقویت کردن نقاط قوت 

15- اقدامات پیشگیرانه 

16- تهیه لیست قطعات یدکی 

17- تهیه نمودارهای گوناگون 

18- تهیه گزارشات به مدیریت ارشد 

معایب ناشی از نداشتن سیستم نگهداری و تعمیرات 

آثار سوء ناشی از نبودن سیستم نگهداری و تعمیرات را از جهات مختلف می توان بررسی نمود که عمده ترین آنها عبارتند از :

1-عدم اطمینان به ماشین آلات در زمان لازم 

2-هزینه ها و خسارات  ناشی از خرابی ماشین آلات افزایش می یابد.

3- کاهش عمر ماشین آلات و هزینه های جایگزینی 

4- کاهش  ارزش زمان فروش ماشین دست دوم 

5- عدم رضایت  پرسنل از فعالیتهای تعمیراتی غیر پیش بینی شده 

6-عدم ایمنی دستگاهها 

7-کاهش تولید و افزایش ضایعات 

8- کاهش قدرت رقابت با سایر رقبا

9-عدم تحویل به موقع  محصول به مشتری ( کاهش اعتبار در بازار  رقابتی ) 

10- کاهش کیفیت محصول تولید شده 

11- افزایش مصرف بی رویه قطعات یدکی 

12-عقب افتادگی قراردادها 

13- فاسد شدن محصول 

14-عدم برنامه ریزی و هماهنگی بین واحد ها 

15- افزایش نفر کار ساعت 

16- بوجود آمدن گلوگاه در تولید 

17- بیکاری اپراتور در تولید 

18- خرابی دستگاه ها بدلیل  باز و بست  پی در پی 

19-افزایش  توقفات 

علائم فقدان سیستم نگهداری و تعمیرات 

امروزه کارخانجات و صنایعی که از فقدان برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات رنج می برند اغلب دارای کارایی کم و سوددهی پایینی هستند .بعضی از علائمی که بیانگر فقدان سیستم برنامه ریزی نگهداری  و تعمیرات  در کارخانجات می باشد .در زیر آورده شده است . 

الف) مطلوبیت پایین تجهیزات و ماشین آلات بدلیل  توقفهای متوالی و غیر برنامه ریزی شده 

ب) افزایش تولید  از دست  رفته به دلیل از کارافتادگی زیاد دستگاهها بیکاری اپراتور و غیره 

ج) افزایش بی رویه ضایعات به دلیل  غیر قابل  اطمینان بودن بودن تجهیزات ووسایل سرمایه گذاری 

د) افزایش هزینه های تعمیرات به دلیل مسامحه در روغنکاری منظم ، بازرسی ها ، تعویض به موقع قطعات معیوب 

ه) کاهش زمان سوددهی کارخانه به دیلی نبود تعمیرات مناسب و کافی 

این مقدمه  می توان تصویر صحیحی  از یک  برنامه تعمیرات پیشگیری داشت .  حذف هر مورد  از موارد بالا باعث افزایش هزینه های  سرمایه ای  امکانات و تجهیزات خواهد شد  .ت پیشگیری که بطور مناسب تهیه و سازماندهی شده باشد  . خود بعنوان یکی از برنامه های کاهش هزینه در واحد صنعتی می تواند بحساب آید .

انواع فعالیتها و روشهای نگهداری و تعمیرات 

الف) نگهداری  به منظور جلوگیریث از خرابی غیر برنامه ای تجهیزات که همان تعمیرات پیشگیری است . 

ب) تعمیرات وسائل و دستگاههای که دچار خرابی شده و از کار افتاده اند .

نوعی سومی از نگهداری و تعمیرات نیز بنام  تعمیرات  بمنظور  بهبود در پاره ای  از موسسات بکار  گرفته می شوند که اولویت انتخاب یک یا هر سه انها منوط به رویه های متفاوتی است که در امور نگهداری و تعمیرات بوسیله موسسات اتخاذ می گردد. 

به منظور  سهولت  در انتخاب  یک یا چند  رویه  تعمیراتی در اینجا  انواع مهم روشهای نگهداری و تعمیرات  را مورد بررسی قرار می دهیم . 

نگهداری و تعمیرات به سه روش مهم زیر انجام  می شوند . 

الف) نگهداری و تعمیرات به منظور بهبود 

ب) نگهداری و تعمیرات اصلاحی 

ج) نگهداری و تعمیرات پیشگیری 

الف) نگهداری و تعمیرات به منظور بهبود

ماشین الات  وتجهیزاتی  را که برای امور تولیدی و یا خدماتی با خدمت  می گیریم  خود تولید شده  دست دیگرانند و چه بسا  که در طراحی و تولید  انها نواقص و نقاط  ضعفی وجود داشته  باشد که  بوطر عمده  یا غیر عمد توسط تولید کننده در این ماشین آلات وارد شده اند . زمانی را که  برای تعمیر  خرابیهای ناشی از اینگونه نواقص صرف  می کنیم نه تنها هزینه نگهداری و تعمیر را بر ما تحمیل می نمایند بلکه  ممکن است روند تولید  را نیز دچار توقف سازد تکرار این حوادث می تواند ما را به تفکر واداشته  و به سمت  تغییر با تمایل در جهت حذف دلیل شکست هدایت کند که رد اینصورت عملاً نگهداری و تعمیر این قسمت  بخصوص بی نیازمان خواهد گردانید.

یک نمونه از اینگونه  تعمیرات ، تغییر در اندازه پروانه هایی است که  در خنک کردن رادیاتورها بکار برده می شوند ویا حتی اضافه کردن  خانه های رادیاتور  روش مرسومی است که  نیاز به تعمیرات ناشی از گرمای زیاد را در موتورها کاهش داده و یا کاملاً از بین می برد. 

ب) نگهداری و تعمیرات اصلاحی

یکی از مسائل  علاج ناپذیر تجهیزات و ماشین آلات تولیدی ، از کار افتادگی ناگهانی و برنامه ریزی نشده آنهاست .عملاً تمام اجزاء یک سیستم تولیدی  در حین انجام وظیفه دچار خرابی و از کارافتادگی می شوند و چنانچه واحد نگهداری و تعمیرات  آمادگی  کافی برای مقابله  با این شکستها را نداشته  باشد . سیستم تولیدی دچار توقف شده و مشکلات ناشی از آن دامنگیر مدیریت سیستم خواهد شد . بنابراین بالاترین تلاش مدیران و مسئولان  نگهداری و تعمیرات  رد شرایط امروز ، استفاده از روشهای نگهداری و تعمیرات بمنظور بهبود و نگهداری و تعمیرات پیشگیری  که رد قسمتهای بعد به ان  خواهیم پرداخت می باشد .کاربرد هر یک از روشهای بالا نگهداری و تعمیرات اصلاحی را کاهش  داده ودر این راستا با شناخت مسائل و عللی که منجر به شکستها می شوند ، عیوب سیستم را قبل از کارافتادگی اصلاح نموده و از این حداقل هزینه را به سیستم تولید ی تحمیل می نماییم . 

در برخورد  با این قبیل شکستها ، آنچه بیش از همه مهم است  کشف محل خرابی و جداسازی آن از سایر قسمتهاست و چنانچه  واحد تعمیراتی به شکل مناسبی سازماندهی شده باشد موفق خواهد شد  تا بلافاصله پس از شناخت علت و محل شکست نسبت به ترمیم و اصلاح و بازسازی قسمت خراب شده اقدام نماید . 

تقسیم بندی انواع فعالیتهای نگهداری و تعمیرات 

		نگهداری
اقدامات اصلاحی مثلاً ضعف یک بلبرینگ که اصلاح ودستگاه صورت می گیرد که بلبرینگها مقاوم تر باشد		پیشگیرانه			(ارتقاتکنولوژی ) بهبود (مثلاً اضافه کردن یک میکروسوئیچ در یک دستگاه جدید یا یک فیلتر :ترمیم ،اضافه کردن
		تعمیرات
اجزاء جزئی :اجزای کوچک مورد تعمیر قرار می گیرد	مکانیزم متوسط: تعمیر گیر بکس		تعمیر اساسی :یک ماشین بطور کامل تعمیر کنیم	اضطراری		بازسازی :تعمیرات اساسی یک سری اقدامات اضافی

پاره ای از نکات  اصلی  که در سازماندهی  این واحدبایستی ملحوظ ومورد  توجه قرار  گیرند. عبارتند از :

1-ایجاد محلی جهت انجام تعمیرات جاری و تعمیرات اساسی با نیروی تخصصی مورد لزوم 

2- اختصاص دادن پرسنل تعمیراتی متخصص و ثابت برای انجام تعمیرات 

3-حداقل  نمودن هزینه های نگهداری و تعمیرات 

4-جلوگیری  از فرسایش  و فرسودگی  بیش از اندازه تجهیزات و تاسیسات 

با توجه  به اهداف یاد شده بالا  می توان نگهداری و تعمیرات  پیشگیری  را به شرح زیر تعریف نمود: نگهداری و تعمیرات پیشگیری عبارت است از یک روش سیستماتیک برنامه ریزی و زمان بندی شده  جهت انجام کارهای نگهداری مورد نیاز بر طبق برنامه تنظیمی که در جهت حفظ شرایط بهینه تجهیزات و تاسیسات با توجه  به موارد زیر طراحی گردیده است :

الف) حداقل نمودن تولیدات از دست رفته که ناشی از خرابی و از کارافتادگی تجهیزات و تاسیسات باشد .

ب) تامین تضمین عمر مفید و قانونی تجهیزات سرمایه ای 

نقاط و بخشهایی که باید  مورد بازرسی قرار گیرند و همچنین  برنامه زمانی  این بازرسیها، از قبل تهیه  و تدوین  می گردد ضمن  انکه تشریح عملیاتی که باید  در یک برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیری انجام پذیرد و همچنین برنامه زمانی انجام  این عملیات  و تجزیه و تحلیل موارد ثبت شده ای  که برای حفظ و بهبود محتویات  و فراوانی برنامه های نگهداری و تعمیرات  پیشگیری لازم هستند . همگی از ضروریات این روش می باشند . 

چنانچه  برنامه نگهداری و تعمیرات پیشگیری به شکل  صحیح  و اصولی  اعمال شود، می تواند میزان از کارافتادگیها را به 10 درصد یا کمتر از 10درصد  برای خرابیهایی که بدون داشتن برنامه پیشگیری اتفاق می افتند، تقلیل دهد . لذا در اینجا  به ذکر پاره ای  از روشهای اعمال اینگونه  تعمیرات می پردازیم . 

نگهداری و تعمیرات کنترلی

با کنترل  اطلاعات  و داده های  اخذ شده از سایر تجهیزات و همچنین  مشاهدات عینی و روزمره  می توان تعداد زیادی از خرابیها را قبل از وقوع پیش بینی  و زمانهای شکست ناشی از آنها  را کاهش داد .استفاده  از تکنیکهای احتمالات و آمار  باپه اینگونه پیشگیریهاست  و اغلب  در مورد  اقدامات تعویضی بکار گرفته می شوند .  برای مثال  چنانچه  چراغهای استادیوم  که به  روی  دکلهای مرتفع  نصب گردیده اند  رد یک فاصله  زمانی معین دچار 10درصد  سوختگی گردند . از طریق تجزیه و تحلیل اماری و احتمالات قابل پیش بینی است  که بقیه  چراغها  نیز ممکن است بزودی  سوزند و لذا  در یک اقدام پیشگیرانه بجای تعویض 10درصد چراغهای سوخته شده ممکن است  کلیه چراغها را بطور همزمان تعویض نمود . 

نگهداری و تعمیرات زمان بندی شده 

هر گاه احتمال  برای کاهش خرابیهایی وجود داشته باشد که وقوع انها از قبل قابل پیش بینی  نباشد ، از برنامه نگهداری و تعمیرات زمان بندی  شده که معمولاً با یک تواتر مشخص ورد زمانهای تعیین شده ای  انجام می گردد، استفاده می شود . تعمیرات  و نگهداری  زمان بندی شده  با بازرسیهای معمولی که در مراحل نگهداری و تعمیرات  کنترلی به منظور  کشف خرابیها انجام  می دهیم ، کاملاً متفاوتند و باید  این دو را از هم تفکیک نمود. نمونه ای  از تعمیرات  و نگهداری  زمان بندی شده  تعویض روغن موتور ماشین در هر 2000 کیلومتر و فیلتر روغن در هر 6000 کیلومتر و تعویض شمعهای ماشین در هر 10000 کیلومتر است . اینگونه تعمیرات ممکن است  در مواردی بنظر غیر اصولی برسند و باعث ضایع کردن زودرس وسیله در حال کار باشند زیرا همه وسائل و شرایط محیطی آنها یکسان نیست و اساساً آنچه ممکن است  برای یک وضعیت مناسب باشد  برای وضعیتهای دیگر مناسب نخواهد بود . 

نگهداری و تعمیرات مبتنی بر شرایط 

اغلب  اتفاق می افتد که با مشاهده  یک وضعیت  و یا رفتار  بخصوصی از یک وسیله  در حال کار بطور احساسی متوجه می شویم  که یک حادثه  و اتفاقی در حال شکل گیری و وقوع است و ممکن است  باعث شکست و از کار افتادگی وسیله گردد. 

اینگونه شکستها بصورت ناگهانی اتفاق نمی افتد بلکه نحوه ایجاد انها به گونه ای است که  با قضاوت  حواس انسانی قابل تشخیص بوده و با استفاده  از این قضاوت و قبل از ایجاد حادثه  ، بازرسی لازم  انجام و به سمت منبع اشکال هدایت می گردیم  و اقدامات پیشگیرانه را در مورد رفع و حذف دلیل شکست ، بعمل می آوریم  . اینگونه تعمیرات بیشتر در مورد  وسائل و قطعات حساس مصداق پیدا می کند و لذا همواره  باید اصول ایمنی به دقت  در مورد  این وسائل بکار برده شده و مادام که ضرورتی پیدا نشود ، از باز کردنشان جلوگیری کرده و چنانچه کارشان عادی است  بی جهت اقدام به تعمیر آنها نشود .

تشکیلات و سازمان مورد نیاز برای سیستم نگهداری و تعمیرات 

مفاهیم مختلفی که از نگهداری و تعمیرات وروشهای انجام  ان در بخشهای  قبل بدست آوردیم ، اهمیت وجود تشکیلاتی به منظور  ارائه سرویسهای تعمیرات را کاملاً تایید می نماید  اما این سئوال نیز مطرح می شود  که آیا سرویسهای مورد نظر  تنها برای تجهیزات  و ماشین آلات  تولیدی  لازم  می آید یا اینکه حیطه  عمل ان به سایر وسایل  و تاسیسات  کارخانه  هم کشیده  می شود.  جواب سئوال دقیقاً مشخص و معلوم است . زیرا امر نگهداری و تعمیرات به کلیه  امکانات کارخانه مربوط بوده و سیستم نگهداری و تعمیرات مسئولیت تمامی تاسیسات ،اماکن ،جاده ها و وسایل  و ماشین آلات  را بعهده داشته  و برای انجام آن برنامه ریزی می کند . 

اندازه  و حجم مسئولیتهای مشکلات مهندسی نگهداری و تعمیرات   برای همه کارخانجات یکسان نیست و بنابر سیاستهای کلی هر کارخانه ، شکل آن تعیین  و وظایف مربوطه اش تعریف می شوند .اما آنچه بطور معمول مبنای تصمیم گیری و سازماندهی  است ، دسته بندی  وظایف است .

اتخاذ تصمیم درباره واگذاری وظایف نصب و راه اندازی تجهیزات جدید  و ایجاد بناهای مورد نیاز تابع عوامل و فاکتورهای مهم زیرین می باشد :

1- بزرگی یا کوچکی کارخانه 

2- تعداد شعبات و واحدهای فرعی 

3- سیاست کلی کارخانه 

طراحی بخش نگهداری و تعمیرات در کارخانه و سازماندهی آن 

مجموعه عواملی مرکب از امکانات انسانی و پرسنلی ،تسهیلات ، ساختمان و تاسیسات ، ساختار بخش نگهداری و تعمیرات را برای تحقق هدفهای ذکر شده  ممکن  می سازند . این مجموعه بایستی  دارای ارتباطات مشخص و تعریف شده ای با هم بوده و بتوانند در قالب یک سازمان انجام وظیفه نمایند . برای رسیدن به این اهداف مجموعه و یا بخش آنچنان بایستی سازماندهی شود که علاوه برآنکه اختلالی در سازمان اصلی کارخانه بوجود نیاورد، همچنین بتوانند باعث بهتر کارکردن و موثر بودن  سیستم گردد. در ایم مورد  تعریفی را برای سازمان  و یا بخش نگهداری و تعمیر در کارخانه می توان به صورت زیر بیان نمود . 

مجموعه ای از عوامل پرسنلی ، تجهیزات ، تسهیلات و ساختمانها با اهداف  تعریف شده طوری در کناتر یکدیگر  قرار گیرند که بتوانند بطور موثر و مفید جوابگوی نیازهای پیشگیری و تعمیراتی منظم دستگاهها باشند .

سازمان تشکیلات نگهداری و تعمیر در هر کارخانه  و موسسه صنعتی بسته به نوع فعالیت واحد صنعتی ، نوع محصول ،ماشین آلات و فرهنگ  نگهداری و تعمیر در کارخانه متفاوت می باشد و نمی توان  سازمان  و یا ترکیب استاندارد و ثابتی برای آن در نظر گرفت . 

به عنوان  مثال سازمان نگهداری و تعمیرات  در کارخانه های تک محصولی  ساده که دارای تعداد محدودی تجهیزات و پرسنل هستند با کارخانه های بزرگ تفاوت دارند . در این قبیل کارخانجات  تمامی وظایف نگهداری و تعمیر  دستگاهها تحت نظر یک سازمان واحد متمرکز  ممکن است  انجام  وظیفه نمایند . در کارخانجات بزرگتر ممکن است  هر نوع تعمیر  و پیشگیری تحت نظر سازمانهای  کوچکتر و غیر متمرکز نگهداری و تعمیرات قرار گیرند . 

از انجایی که کلیت سیستم تولید و نگهداری و تعمیر یک ساختار مشکل   و واحدی را تشکیل می دهند . هر یک از آنها لازم  و ملزوم  یکدیگر  بوده و در حقیقت بایستی در قالب سازمانی ارائه شود  که رد سطوح مسئولیت  تعریف شده بتوانند بطور موثر با یکدیگر ارتباط داشته و بتوانند تحت سازمان ارائه شده در کارخانه با یکدیگر همکاری نمایند . 

یکی از مزایای سیتم غیر متمرکز عکس العمل سریع این سیستم برای تعمیرات اصلاحی است . از آنجایی که پیش بینی حجم تعمیرات اصلاحی تحت احتمال صورت می پذیرد، بنابراین مسئله ای  که عنوان می شود هزینه های مربوط به این نوع تعمیرات  می باشد . اگر اهمیت جوابگویی سریع به تعمیرات اصلاحی زیاد باشد ، بلافاصله سازمان را در قالب غیر متمرکز دیکته می کند ودر غیر اینصورت سازمان را متمرکز می توان مشاهده نمود.

اصول سازمان تشکیلاتی نگهداری و تعمیرات 

ساختار اصولی سازمانی برای نگهداری و تعمیرات شامل برقراری مسئولیتها رد سطوح مختلف و اختیاراتی است که  به آنها محول می گردد. نوع سازماندهی  و بزرگی و کوچکی چنین سازمانی بستگی  به نوع سیستم  تولیدی ، مقدار حجم تولیدی  و اصولاً مقدار سرمایه گذاری اولیه دارد .  هدفها ممکن است از یک سیستم به یک سیستم تولیدی دیگر فرق کند و این بستگی به نوع عملیات تولیدی دارد . 

ولی هنگامی  که محصول  در شرف  تولید  باشد ، هدف اصلی  ممکن است حداقل  کردن هزینه نگهداری نباشد بلکه  بجای ان بایستی  هزینه هر واحد تولیدی را به حداقل رساند . 

همچنانکه  هدف اصلی  تولید ان است  که سود هر کمپانی یا شرکت را به بالاترین  حد رسانده و یا اینکه  سود حاصل از یک واحد تولیدی را به حداکثر برسانند، بسیار دیده و تجربه شده است که بیشتر صنایع با اضافه کردن هزینه های نگهداری و تعمیرات به یکی از هدفهای که حداکثر سود هر واحد تولیدی است ، رسیده اند . 

بنابراین لزومی ندارد که حتماً یکی از اهداف حداقل کردن هزینه های نگهداری و تعمیرات باشد ، بلکه  بایستی تعادلی بین این هزینه ها و هدفهای تعریف شده بوجود آید. در بسیاری از سیستمهای تولیدی خوابانیدن عملیات ودوباره عملیات را شروع کردن همراه با اتلاف بسیاری از مواد  اولیه می باشد . مانند  ماشین پلاستیک تزریقی و کوره های ذوب چدن و غیره .

 این اسراف مواد باعث کم شدن مقدار محصول  شده  که نتیجه آن اضافه شدن هزینه هر واحد  محصول می گردد. حداقل زمان  خوابیدگی ماشین که برای تولید مهم ودر اجرای سیستمهای نگهداری و تعمیر اثر دارد ، می تواند از جنبه های متخلف  بحث  گردد. آنالیز سر گذشت تعمیراتی ماشین ممکن است این نکته را روشن نماید که اگر  در تعویض قطعاتی از ماشین بتوان بجای آنها از مواد بهتر و جنس مرغوبتر  استفاده کرد و یا اینکه  مختصری تغییرات در طرح ماشین داده شود ،این عوامل ممکن است باعث کم شدن هزینه نگهداری ماشین آلات گردد و یا اینکه اگر در حقیقت هزینه تحمیلی برای بهتر کردن تغییراتی که در بالا ذکر شده بتواند تعادل بین هزینه و بهبود احتمالی را ایجاد نماید شاید بهبود روشن ویا برنامه ریزی دقیق تر انجام کار بهتر بتواند این زمان هدر رفته را کاهش دهد

بعضی از واحدهای تولیدی ویا سیستمها می توانند بر طبق تعمیرات غیر بحرانی Non-Critical) ( طبقه بندی گردند و در اینجا می توانیم از حداقل کردن هزینه نگهداری بجای حداقل کردن زمان از کارافتادگی به عنوان هدف اولیه استفاده کنیم .

الف)سطح مسئولیت قابل قبول 

برقراری یک سطح قابل قبول مسئولیت می تواند مستقل و یا تا حدودی وابسته باشد. این مسئولیت بایستی کاملا تعریف وحوزه عملکرد آن کاملا از نظر زمانی و محلی مشخص باشد.

ب)ارتباطات

 از برقراری ارتباطات غیر ضروری در طرح تشکیلات  مثل  داشتن  دستیار  و معاون  خود داری  شود مگر آنکه  این دو قسمت بصورت  مجزا  و با مسئولیتهای مشخص باشند . همچنین بایستی حتی المقدور از داشتن  یک سطح متوسط مسئولیت  که بین مدیریت  و کارکنان هست ، در صورت امکان دوری کرد . 

ج) نفرات و پرسنل 

همواره باید حداقل  مقدار انژی را که معمولاً برای گزارش دهی صرف می شود را در نظر گرفت . بیشتر شرکتها سعی در این دارند که تعداد این افراد بین 3تا6 نفر باشند . این تعداد برای این موضوع در نظر گرفته شده است که معمولاً یک مدیر بطور متوسط می تواند بین 3تا6 گزارش کار مختلف را دریافت و بطور موثر انها را تحلیل  کرده ودر مورد هر یک از آنها تصمیم مقتضی اتخاذ نماید . البته فاکتورهای دیگری وجود دارد که ممکن است بر روی این مقادیر عددی  ،نوساناتی ایجاد نمایند . 

د) عملیات 

مشخص کردن نوع عملیات نگهداری و تعمیرات ممکن است عملاً در روی  یک و یا چند رشته  مشخص باشد . در اینصورت  داشتن متخصصین مورد نظر بایستی  مطابق  با عملیاتی باشد که گروه می بایستی  انجام دهد . 

ه) تداوم 

اگر هر 5 روز کار  در هفته با یک شیفت را در مقابل 24 ساعت در روز ،7 روز هفته  را مقایسه  کنیم ، متوجه می شویم  که اندازه  تشکیلات می بایستی در مورد دوم بسیار بزرگ و به اصلاح  عریض و طویل باشد و نهایتاً  نوع سرپرستی  هم فرق خواهد کرد . مثلاً اگر رد یک شیفت کار 5 روز  در هفته  را در کارخانه ای در نظر بگیریم . در این مورد تمام مراحل  نگهداری و سیستم مورد استفاده ممکن است  بوسیله تعدادی از افراد اداره شود که گزارش روزانه  خود را به سرپرست مربوطه ارائه  می دهند . در  حالی که این عملیات بطور دائمی انجام می گیرد . بدین معنی که سیستم نگهداری در تمام 24 ساعت شبانه روز بایستی فعال باشند . چنین عملیاتی  که تداوم  ان بصورت  شبانه روزی بوده بالطبع در نوع سازماندهی بخش نگهداری و تعمیرات موثر خواهد بود . 

و) موقعیت جغرافیایی 

در بسیاری از مواقع  تشکیلات  نگهداری و تعمیرات  در یکجا متمرکز  و سعی  در سرویس دادن و  قسمتهای مختلف کارخانه که ممکن است در مساحت بسیاری پخش شده  باشند را دارد .

در این حال این موقعیت را نیز باید در نظمی گروهی که بر حسب لزوم گاهی سعی در این است که قسمتهای مختلف یک کارخانه در یکجا  متمرکز شوند  ودر این صورت سیستم نگهداری و تعمیرات نیز بایستی  دارای تشکیلات موازی هم که  در حقیقت یک نوع عملیات را انجام می دهند باشند . 

ز) اندازه کارخانه 

تعداد افراد  تشکیلات نگهداری و تعمیرات می بایستی متناسب با اندازه  کارخانه تعیین گردند ودر کارخانه هایی که تعداد زیادی  پرسنل  در قسمت نگهداری و تعمیرات کار می کنند، بالطبع نیازمند به افراد  سرپرست در سطوح مختلف دارد . در کارخانه های کوچک معمولاً در جایی که نیاز به دو برابر کردن افراد دارند سعی می کنند  این کار بار با دو برابر کردن مسئولیتهای مورد نظر انجام دهند در  حالی که از افراد کمتر ولی با تخصص زیادتر استفاده نمایند . 

ج)آموزش و بالا بردن درجه تخصص افراد 

آموزش افراد رد مراحل  مختلف یکی از مهمترین  فعالیتهای این گروه تشکیلاتی می باشد با بالا بردن  درجه درک  و تخصص افراد می توان درجه موثر  بودن سیستم نگهداری و تعمیرات  را افزایش داد و در نتیجه بازدهی تولید را بالا برد. آموزش افراد به عنوان  یکی از مهمترین بخشهای سازمانی یک سیستم نگهداری و تعمیرات می باشد . 

شرح وظایف پرسنل نگهداری و تعمیر

همانگونه که می دانیم در هر سازمانی سطوح ورده های مختلف شغلی وجود دارد در تشکیلات اداری نگهداری و تعمیرات نیز لااقل  سه سطح  از مسئولیت  را می توان تعیرف نمود :

-سطح مدیریت و سر مهندسی 

- سطح نظارت و سرپرستی 

- سطح اپراتوری و کارگری 

بطور خلاصه اگر تمامی برنامه های نگهداری و تعمیرات را به دو دسته میان مدت  و کوتاه مدت  تقسیم کنیم  می توانیم وظایف و فعالیتهای  دخیل  در هر کدام  از برنامه های  فوق  را به  حداقل سه سطح  مسئولیت  اشاره شده  رد بالا مربوط  بدانیم .نتیجه  اطلاعات فنی و ارائه ان جهت برنامه ریزیها بایستی توسط مهندسین ناظر صورت گیرد . معهذا تمامی امور نظارت  برنامه ریزی و کنترل  از وظایف سر مهندسین و سطوح مدیریت سازمان نگهداری و تعمیر است . مسئولیت طرح میان مدت و کوتاه مدت کار توسط سطوح مهندسی ناظر و انجام برنامه های کوتاه مدت  وروزمره و ساده تعمیرات و بازرسی با سطوح عملیاتی و سر کارگرها می باشد . معهذا ریز وظایفی که کلاً پرسنل قسمت نگهداری و تعمیر بعهده دارند ، عبارتند از :

1- ایجاد برنامه های سرویس و نگهداری و تعمیرات پیشگیری ماشین آلات  و تجهیزات تولیدی و عمومی ، ماشین آلات ساخت ابزار

2- اجرای برنامه های پیشگیری بصورت ادواری  جهت اماده به کار داشتن  ماشین آلات و تجهیزات 

3- بازسازی و بهسازی ماشین آلات و تجهیزات معیوب 

4- کنترل اجرای برنامه های سرویس و نگهداری 

5- سفارش لوازم  و قطعات یدکی ماشین الات  و تجهیزات  تولید ی و عمومی  و ماشین آلات  ساخت ابزار 

6- ایجاد آرشیو فنی در قسمت نت و نگهداری  کاتالوگها  و مدارک  فنی ماشین آلات 

7- مشارکت در انتخاب و خرید ماشین آلات  جدید 

8- مشارکت در نصب ماشین الات  و تجهیزات  جدید و یا جابجایی آنها 

9- آزمایش تجهیزات و ماشین آلات  تعمیر شده  و تحویل به خطوط تولید 

بعنوان مثال وظایف قسمت اپراتوری و کارگری در مقابل  تجهیزات  مکانیکی  تولید  را می توان به شرح زیر اعلام کرد: 

1- بازدید ظاهری ماشینها فونداسیون ، پوششها ، پیچها ، فلکه ها ، چرخ دنده ها و جوشها و...

2- کنترل فواصل شافتها و بلبرینگها ودر صورت لزوم تعویض آنها 

3- تنظیف چرخ دنده ها  و تعمیر و تعویض در صورت نیاز 

4- تنظیم برق و مکانیک هدایت کننده ها 

5- کنترل حفاظتهای ایمنی 

6- رگلاتور ترمز ها و کلاجها 

7- بازدید و کنترل خنک کننده ها 

8- بازدید روغن ، واسکازین و گریس از نظر کمی و کیفی 

9- کنترل لوله ها و شیرها 

10- کنترل گیربکسها 

11- بازدید شیارها

12- بازدید اسپیدال و تنظیف آن 

13- کنترل و بازدید تمامی اجزای تند مصرف ماشین 

14- تعویض قطعات فرسوده 

15- آزمایش ماشین بدون بار در سرعتهای مختلف و رفع صدا  و حرکت 

وظایف عملیاتی مربوط به نگهداری و تعمیرات که اغلب شامل عملیات  بازرسی و سپس تعمیر می باشد ، بسته به نوع  تجهیزات ماشین آلات ، متفاوت است .لیکن برخی از وظایفی  که اپراتوری نگهداری و تعمیر قبل از راه اندازی ماشین و استارت  ان می بایست رعایت نماید در بالا اشاره شد . 

عمده ترین وظایف سطح نظارت و سرپرستی نگهداری عبارتند از :

1-تهیه برنامه های نگهداری زمان بندی شده براساس اطلاعات  نوشته شده در دستورالعملهای سازنده 

2-بدست اوردن اطلاعات فنی جهت تکمیل برنامه ریزیهای زمان بندی شده 

3-تخمین فعالیتهای لازم  روزانه و هفتگی ماشین براساس تجربه ، مطالعات  ماشین و مشخصات کار 

4- تخصیص نیروها  جهت انجام امور نت 

5-نظارت  و کنترل  اجرای برنامه های نت 

6-انجام فعالیتهای  اماری و ارائه گزارشهای مناسب از وضعیت عملکرد و توقفات ماشین آلات  مصرف قطعات یدکی و...

7- اصلاح برنامه های نت با استفاده از بازخورد بدست امده از تحلیل گزارشهای خرابی 

ارتباط واحد نگهداری و تعمیربا سایر قسمتهای کارخانه 

واحد نگهداری و تعمیر به طرق مختلف با سایر واحدهای کارخانه  می بایست دارای ارتباط  سیستماتیک  باشد . ارتباط مدیریت تولید علاوه بران مدیریت نگهداری و تعمیر بخشهای مختلف سرمهندسین ، حسابدار و بودجه  و پرسنل ارتباطات  متنوعی  دارند . اما ارتباطات ما بین نگهداری و تعمیر و تولید  در تمامی سطوح  از اهمیت بالایی برخودار  است و علی الخصوص مسئول  برنامه ریزی نگهداری  باید همکاری  و هماهنگی  نزدیک و موثری را با طراحان تولید در تمامی زمینه ها  داشته باشد .درخواست  اطلاعات و خدمات از ناظرین تولید . در خواست  همکاری  جهت تفویض  کار بمنظور  درگیر شدن پرسنل نگهداری برای حل مشکلات  اضطراری ، توقف کار به جهت  نبود مواد یا قطعه ، مواردی است که می بایست با هماهنگی  کامل تولید و نگهداری و تعمیر انجام پذیرد. 

علاوه برآن  در سطوح پائین تر تولید و نگهداری تماس و همکاری شامل موارد ذیل می شود : 

الف) توسط ناظرین تولید ، خدمات  از نگهداری و تعمیر درخواست  می گردد 

ب) بازدیدهای منظم و زمانبدی شده از فعالیتهای کارخانه توسط پرسنل بازرسی نت انجام می شود . 

ج) پرسنل نت از اپراتورها در مورد کم و کیف شرایط عملیاتی  دستگاهها در خواست  اطلاعات می نمایند 

د) پرسنل تولید و پرسنل نگهداری در تمامی  زمینه های فنی کار با هم مشورت می کنند . 

ه) در مورد تعمیرات قطعات عملکردهای افراد ودستگاهها و غیر هماهنگی و تصمیم گیری می شود . 

نحوه پیاده سازی سیستم نگهداری و تعمیرات 

سیستم نگهداری و تعمیرات در یک واحد تولید ی ، مجموعه ای از اهداف ، برنامه ها وروشهای اجرایی و مستندات می باشد که در جهت اهداف کلان ان واحد تهیه و تنظیم گردیده است  در راستای اجرای سیستم نگهداری و تعمیرات فعالیتهای متعددی صورت می گیرد که به اهم آنها به ترتیب اجرا در ذیل  اشاره می گردد. 

گام اول : ایجاد تشکیلات اولیه نگهداری و تعمیرات 

ایجاد تشکیلات اولیه نگهداری و تعمیرات براساس انچه  که رد بخشهای قبیل اشاره گردید اولین قدم به منظور  پیاده سازی سیستم نگهداری  و تعمیرات می باشد . این سازمان  نهایی نیست ، اما می بایست در این مرحله برای آن سیاستگزاری شده و حوزه  عملکرد آن بهمراه شرح وظایف کلان ان  تعیین گردد . تمامی گامهای بعدی توسط همین سازمان و یا به کمک آن پیموده می شود . 

گام دوم : تشکیل آرشیو اطلاعات فنی 

دومین قدم تشکیل آرشیوی از اطلاعات فنی بهره برداری و نگهداری  تجهیزات و ماشین آلات  تولید و پشتیبانی میباشد. در سیستم نگهداری و تعمیرات مطلوب گردآوری کلیه اطلاعات مربوط به بهره برداری ، نگهداری  و تعمیرات  ماشین آلات از سطوح  مختلف کارخانه در یک محل مشخص با امکان دسترسی مناسب می باشد. آرشیو مزبور باید شرایط ذیل را داشته باشد . 

الف- فهرست کاملی از تمامی  تجهیزات و ماشین آلات تهیه  شود . 

ب- طبقه بندی  وکدینگ ماشین آلات و تجهیزات تولید و پشتیبانی براساس پارامترهای مربوط انجام  شود . 

ج- پرونده نت برای هر یک از ماشین آلات با توجه  به طبقه بندی انجام شده تشکیل شود . 

پرونده یک تجهیز باید شامل موارد زیر باشد :

1-شماره شناسایی یا شماره  سریال  و نوع محصول 

2- اطلاعات شناسنامه ای تجهیز 

3- اطلاعات شکست (توقف ناگهانی ) با ذکر مسئله /علت /و یا علل اصلاحی که بر روی ان شده 

4- اطلاعات تجربی از تجهیزات  مشابه دیگر 

5- کارت سابقه  تعمیرات ، اصلاح و بهسازی 

6-دستورالعملهای سرویس ، نگهداری و تعمیرات 

7- فهرست و مشخصات قطعات  قابل تعویض و مصرفی 

8 -مشخصات  ابزار ووسایل دقیق جنبی تجهیزات 

9- دستورالعملهای صریح و روشن از مواردی که بایستی  جک شوند 

10-تعیین اولویت جهت برنامه  ریزی نگهداری و تعمیرات 

گام سوم : استاندارد سازی فعالیتهای نت 

به منظور برنامه ریزی صحیح و قابل  کنترل  فعالیتهای نت  می بایست  کلیه فعالیتهای نت مربوط به هر تجهیز فهرست شده و کد گزاری گردد. این فعالیتها در برنامه ریزی نت با توجه  به فواصل توصیه  شده،تخصصها و ابزار مورد نیاز گنجانده می شود  وبدلیل  کد گزاری انجام شده کنترل  و تهیه  گزارشهای پیشرفت و یا عدم  پیشرفت انها به سهولت  انجام  می شود . 

استانداردهای  نت  را می توان  در چهار گروه زیر تقسیم بندی نمود . 

استاندارد های بازرسی فنی : 

شامل روشهای بازرسی تجهیزات ، تکنیکهای اندازه گیری تعیین دامنه و میزان فرسایش ، محلها  و قسمتهایی که باید  ارزیابی  شوند . فواصل بین ارزیابیها متدها ، وسایل اندازه گیری شاخصهای ارزیابی میزان فرسایش ، عملیات  اصلاحی  لازم همراه  با عکسها و نمودارهای گویا می باشند .

استانداردهای بازرسی ممکن است  به طبقاتی نظیر استانداردهای نظیر  بازرسی معمولی (کمتر از یک ماه ) و بازرسی دوره ای  یا نوع بازرسی مانند بازرسی کارآئی بازرسی  میزان دقت و یا بر اساس نوع تجهیزات  مثلاً بازرسی  تجهیزات  مکانیکی  یا  الکتریکی  لوله کشی و ابزارهای دقیق  تقسیم بندی گردد. 

استانداردهای سرویس :

این استانداردها ، روشهای انجام  سروسیهای فنی و خدمات  روزمره  را با استفاده  از ابزار دستی نشان می دهد .   این استانداردها شامل  روشهای انجام سرویسهای لازم نظیر تمیز کاری ، روانکاری ، تنظیم و تعویض قطعات هستند . همچنین روشهای اعمال روغنکاری ، انواع روغنها ومقادیر آنها ، فواصل زمانی بین روانکاری و ... را نشان می دهد .

استاندارد های تعمیر:

شرایط و روشهای انجام عملیات تعمیراتی را مشخص می کنند . ممکن است  این استانداردها برای هر دستگاه جداگانه تهیه  شود یا بر اساس نوع تعمیرات نظیر استانداردهای تعمیر روشها و زمانهای لازم  را نیز در بردارید . ممکن است بعنوان  روش کار نیز تلقی شوند . 

استاندارد های روشهای کار تعمیرات :

این استانداردها برای عملیاتی که مداوماً تکرار می شوند تهیه می کردند و برای اندازه گیری توانایی و کارآئی گروههای نت تخمین زمانهای لازم  و تخمین ظرفیتهای اضافی نیروی انسانی که بصورت آماده به کار موجود است  و برنامه بندی زمانی عملیات و همچنین برای آموزش کارگران جدید مفید است . 

گام چهارم : برنامه ریزی نگهداری  و تعمیرات 

با بکارگیری استانداردهای نت که در مرحله قبل تهیه  شده اند با روشهای دستی و یا مکانیزه اقدام  به تهیه  برنامه های سالیانه ، فصلی ، ماهیانه وهفتگی نت  می شود . 

با توجه  به حجم این بخش و محدودیت دوره  مشروح روشها  و تکنیکهای برنامه ریزی در دوره های جداگانه ارائه  می گردد.

گام پنجم: نگهداری و به کارگیری سوابق اطلاعات نت 

یکی از فعالیتهای مهم بخش نت مستند سازی نتایج انجام عملیات نت می باشد . ولی در هر حال با توجه به تنوع بسیار زیادی که در انجام عملیات عمومی و روزمره  نت وجود دارد ، حفظ اطلاعات  مربوط به یک یک عملیات روزمره کاری دشوار بوده و مستند سازی با این  میزان جزئیات نیز مورد نیاز نمی باشد.

به چه دلیل باید سوابق اطلاعاتی نت نگهداری شوند؟

کیفیت انجام امور نت در یک کارخانه از طریق سوابق اطلاعاتی آن قابل  تعیین می باشد .بعضی از سازمانها سوابق متعدد و متنوعی از امور نت را نگهداری نموده و انها را مورد استفاده قرار می دهند و بخش  دیگری از سازمانها حتی گزارشات معمول  و متداول  بخش نت را نیز در اختیار ندارند و از اطلاعات و سوابق محدودی که در دست  دارند نیز استفاده نمی کنند . 

ساختارهای سوابق اطلاعاتی  بخش  نت دارای  طرح ثابت  و منفردی  نیستند .انواع فرمهای اطلاعاتی  بخش نت و مطالب مندرج  در انها ممکن است  مطابق استانداردها و سیستمهای مدیریتی  موجود در یک کارخانه طراحی و تنظیم  شوند .  در هر صورت لازم است که هر یک از کارکنان با هدف و منظور سوابق اطلاعاتی  آشنایی حاصل  نموده و به دلایل نگهداری ، عوامل تحت کنترل و نحوه استفاده از اطلاعات  آگاهی داشته باشد . 

مسیر حرکت و جریان اطلاعات  نت 

همواره نتایج حاصل  از اجرای عملیات نت را به داخل سیستم بایگانی اطلاعات برگردانید تا بتوان  از این اطلاعات در برنامه ریزییهای آتیه استفاده نمود .  با تکرار  چرخه PDCA یعنی برنامه ریزی ، اجرا ، بررسی و کنترل  و عملیات  مرتبط  با بازتاب اطلاعات می توان کیفیت اجرا  و سطح کارآیی بخش  نت را مستمراً بهبود و ارتقاء داد. 

انواع سوابق نت می تواند شامل :

-سوابق بازرسی های روزمره 

-سوابق روانکاری 

-سوابق بازرسیهای دوره ای 

-سوابق بهبود عامل تغییر پذیری 

-سوابق آنالیز متوسط فاصله زمانی خرابی تجهیزات 

-سوابق هزینه های نت 

-سوابق تجهیزات 

روشهای کاهش هزینه های نت 

در ه شرکتی زمینه و فضای مناسب برای کاهش هزینه های نت وجود دارد ترتیب بندی اولویت اقدامات مربوط به کاهش هزینه های نت در بین شرکتها  و سازمانهای  بنا به  نوع تجهیزات و نوع  صنعت متفاوت می باشد . ولی مجموعه ای از نکات کلی  و عمومی در این خصوص قابل بررسی می باشند .

الف) فواصل زمانی انجام عملیات نت دوره ای را مورد تجدید نظر قرار دهید 

هیچ یک از قطعات و قسمتهای یک ماشین  همزمان  با یکدیگر و با یک سرعت دچار فرسایش  و خرابی نمی شوند .بنابراین فواصل زمانی انجام عملیات نت دوره ای باید  براساس قطعه یا بخشی از دستگاه که کمترین  طول عمر  را دارد تنظیم شود .

ب) تغییر سیاست از پیمانکاری به ساخت امانی 

بزرگترین ارقام بودجه در عملیات تعمیرات  پیشگیری مصرف  می شوند  و معمولاض بودجه های مربوط به هزینه های پیمانکاری بخش عمده ای از این رقم را تشکیل می دهند . در صورتی که تکیه زیادی بر پیمانکاران خارج از شرکت داده شده  و به انها اطمینان شود ، مهارتها و توانهای با ارزش موجود در داخل سیستم از دست خواهند رفت و فعالیتهای پیشگیری نت توسعه  و تکامل نخواهد یافت . فعالیتهای پیمانی نت باید به تدریج به صورت امانی توسط بخش نت انجام گیرد . 

ج)قطعات یدکی را مورد بررسی و بازنگری  قرار دهید 

در اغلب موارد بررسی موجودی قطعات  یدکی نشان می دهد که سطح  موجودیها از میزان  مورد نیاز  بالاتر است  والوها ، فلنچ ها ، تسمه  پروانه ها  و کاسه نمدها در بعضی موارد برای مصرف  دو تا سه سال  ذخیره  می شوند ، ودر مواردی  قبل از استفاده  دچار فرسایش می گردند . حتی در شرایطی که نقطه سفارش کالاها کنترل  می شود و سیستم  نقطه  سفارش استفاده می شود ممکن است  عددی که برای نقطه  سفارش منظور  شده در شرایط حاضر مناسب نباشد . 

ج) از تجهیزات بلااستفاده کاربری موثر بگیرید 

عادات سنتی اسقاط کردن تجهیزات  باعث  می شود  که این تجهیزات  سریعاً به دور  انداخته شده و با  تجهیزات نو جایگزین  شوند . سعی  کنید  از منابع  استفاده  بیشتری نموده  و تجهیزات را در صورتی که مجدداً قابل  تعمیر و استفاده  هستند به دور نیندازید .

د) ضایعات تجهیزاتی را حذف کنید 

ضایعات  زیادی از طریق  تجهیزات به وجود می آیند .برای مثال  ، ضایعات انژی راه اندازی پس از تعمیرات و ضایعات محصول  به علت فرسایش و عملکرد  ضعیف تجهیزات از جمله  این ضایعات هستند این گونه زیانها را می توان در حد چشمگیری با بالا بردن کارآیی تجهیزات از طریق سیستم PM کاهش داد. 

منابع :

ماهنامه صنعت نساجی – شماره 209- آشنایی با سیستم نت در کارخانه نوشته مهندس حسن زنجانی 

نگهداری ماشین‌آلات و تجهیزات – نویسنده : ایوائوکوبایاش – مترجمین : دکتر مهدی غضنفری – مهندس فرناز ناصر شریعتی 

مدیریت تولید – دکتر جعفر نژاد 

مدیریت تولید – دکتر سید مسعود سیدی 

مدیریت تولید – سید عباس کاظمی و مسعود کسایی 

برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات – علی حاج شیر محمدی 

نگهداری و تعمیرات – شرکت خدمات علوی صنعتی خراسان – نویسنده : مهندس محمد طاهر آهنگری 

دانشگاه آزاد اسلامی 

  واحد مشهد 

عنوان 

استاد ارجمند :

جناب آقای  عبادی راد 

تهیه وتنظیم:

سوده دریق گفتار

زمستان 1386   

 فهرست مطالب

مقدمه  1

اهداف نگهداری و تعمیرات  1

نگهداری و تعمیرات  3

روند تکاملی  نگهداری و تعمیرات  3

مفاهیم و تعاریف سیستم نگهداری و تعمیرات  7

نقش برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات در کارخانجات  8

لزوم استفاده از سیستم برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات  درتولید  9

مراحل برنامه‌ریزی ( نت ) بصورت کاربردی  11

معایب ناشی از نداشتن سیستم نگهداری و تعمیرات  12

علائم فقدان سیستم نگهداری و تعمیرات  13

انواع فعالیتها و روشهای نگهداری و تعمیرات  14

تقسیم بندی انواع فعالیتهای نگهداری و تعمیرات  18

نگهداری و تعمیرات کنترلی 20

نگهداری و تعمیرات زمان بندی شده  20

نگهداری و تعمیرات مبتنی بر شرایط  21

تشکیلات و سازمان مورد نیاز برای سیستم نگهداری و تعمیرات  22

طراحی بخش نگهداری و تعمیرات در کارخانه و سازماندهی آن  23

اصول سازمان تشکیلاتی نگهداری و تعمیرات  25

شرح وظایف پرسنل نگهداری و تعمیر 30

ارتباط واحد نگهداری و تعمیربا سایر قسمتهای کارخانه  33

نحوه پیاده سازی سیستم نگهداری و تعمیرات  35

استاندارد های بازرسی فنی   37

استانداردهای سرویس  38

استاندارد های تعمیر 38

استاندارد های روشهای کار تعمیرات 38

مسیر حرکت و جریان اطلاعات  نت  40

روشهای کاهش هزینه های نت  41

منابع : 43

مقاله رایگان مدیریت تکنولوژی

مدیریت تکنولوژی

مقدمه 

مدیریت تکنولوژی یک مبحث بین‌رشته‌ای است که علوم، مهندسی، و مدیریت را به‌هم پیوند می‌زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی، تکنولوژی اصلی‌ترین عامل تولید ثروت است و ثروت چیزی بیشتر از پول است که می‌تواند عواملی همچون ارتقاء دانش، سرمایه‌ی فکری، استفاده‌ی موثر از منابع، حفظ منابع طبیعی و سایر عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کیفیت زندگی را شامل شود. 
مدیریت تکنولوژی، در واقع مدیریت سیستمی است که خلق، کسب، و به‌کارگیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیت‌ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد. تحقیق، اختراع، و توسعه، اساسی‌ترین مولفه‌های خلق تکنولوژی و وقوع پیشرفت‌های تکنولوژیک هستند. اما در مسیر تولید ثروت، مولفه‌ی مهم‌تری نیز وجود دارد که همان به‌کارگیری یا تجاری‌سازی تکنولوژی است. به بیان دیگر، مزایای تکنولوژی هنگامی تحقق می‌یابند که نتیجه‌ی آن به دست مشتری برسد. مشتری می‌تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتی همچون سازمان‌های دفاعی باشد. اختراعی که در قفسه نهاده شود، ثروت تولید نمی‌کند و ایده‌ای که بروز می‌کند و به کار بسته نمی‌شود ـ حتی اگر به‌عنوان اختراع به ثبت برسد ـ بازده مالی ندارد. تکنولوژی هنگامی به تولید ثروت منجر می‌شود که یا تجاری شود و یا در مسیر تحقق اهداف استراتژیک یا عملیاتی یک سازمان به کار بسته شود. 
تکنولوژی مهم‌‌ترین عامل در سیستم تولید ثروت است ولی عوامل دیگری نیز در این سیستم دخیل هستند. مثلاً، تشکیل سرمایه و سرمایه‌گذاری، نقش مهمی در رشد اقتصادی ایفا می‌کنند. نیروی کار، عامل موثر دیگری در رشد اقتصادی است. مدیریت تکنولوژی دارای ابعاد ملی، سازمانی و فردی است. در سطح ملی یا دولتی (سطح کلان)، مدیریت تکنولوژی به شکل‌گیری سیاست‌های عمومی کمک می‌کند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ایجاد و تثبیت بنگاههای رقابت‌پذیر می‌انجامد. در سطح فردی، به ارتقاء ارزش فرد در جامعه کمک می‌کند. 

مدیریت تکنولوژی در سطح بنگاه 

شورای تحقیقات ملی آمریکا ، مدیریت تکنولوژی را چنین تعریف کرده است: "یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای که با طرح‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی توانمندی‌های تکنولوژیک برای شکل دادن و تحقق اهداف استراتژیک و عملیاتی یک سازمان سروکار دارد." 
مدیریت تکنولوژی به این دلیل یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای محسوب می‌شود که دانش حاصل از رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت اجرایی را ترکیب می‌کند. مدیریت تکنولوژی بر بسیاری از اجزاء کارکردی سازمان همچون تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازاریابی، مالی، پرسنلی، و اطلاع‌رسانی تأثیر می‌گذارد. گستره‌ی آن، هم مقولات استراتژیک و هم مقولات عملیاتی سازمان را شامل می‌شود. ابعاد عملیاتی با فعالیت‌های روزمره‌ی سازمان سروکار دارند و ابعاد استراتژیک بر موضوعات بلندمدت متمرکز هستند. سازمان باید به هر دو بعد توجه داشته باشد. 
بررسی‌ها نشان داده‌اند که اکثر مهندسان و مدیران صرفاً به ابعاد عملیاتی و نتایج کوتاه‌مدت توجه دارند و به مقولات استراتژیک بی‌توجه هستند. این کوته‌بینی موجب شده است که تأثیرات اقدامات امروز خود را بر آینده‌‌ی سازمان نادیده بگیرند. مدیریت تکنولوژی با تأکید بر اهداف استراتژیک سازمان، به حذف این نارسایی از سیستم مدیریت کمک می‌کند. مدیریت تکنولوژی، مدیران را در تلاش‌هایشان برای بهبود بهره‌وری، افزایش اثربخشی، و تقویت جایگاه رقابتی بنگاه هدایت می‌کند. 
در دهه‌‌ی 1970 و 1980، صنایع آمریکا به تدریج جایگاه رقابتی خود را در مقابل محصولات ژاپنی و حتی محصولات برخی دیگر از کشورهای آسیایی از دست دادند. این رویداد، بسیاری از سازمان‌های آمریکایی را تحت تأثیر قرار داد و آن‌ها را برآن داشت که رویکردهای گوناگونی را برای کمک به صنایع آمریکا و بازیافت جایگاه رقابتی آنان در پیش گیرند. از میان این سازمان‌ها می‌توان به شورای تحقیقات ملی، فرهنگستان ملی مهندسی، بنیاد ملی علوم، بسیاری از سازمان‌های صنعتی، و نهادهای آموزشی آمریکا اشاره کرد. تلاش این سازمان‌ها، آنان را متوجه جهان نمود. در گزارش شورای ملی تحقیقات که در سالی 1987 منتشر گردید، پیشنهاد شده بود که باید شکاف دانش و عملکرد را بین مهندسی و علوم از یک طرف، و بین کسب‌و‌کار، و کشاندن تکنولوژی در قالب محصولات و خدمات به صفحه‌ی بازار، به تولید ثروت می‌انجامد. 
به نظر می‌رسید که در پارادایم‌های صنعتی، سیاست‌های دولتی، و نهادهای آموزشی، ارتباط بین تکنولوژی و کسب‌وکار نادیده گرفته شده است. برنامه‌های آموزشی در رشته‌های مهندسی و مدیریت، و ساختارها و نهادهای صلب مرتبط با آن‌ها، کارایی خود را از دست داده بودند و به بازنگری‌های جدی نیاز داشتند. علاوه‌ براین، معلوم شده بود که به برنامه‌های آموزشی دست اولی نیاز است که مدیران و مهندسان را برای برخورد با تحولات تکنولوژیک و نفوذ در بازارهای جهانی آماده سازد. روش‌های جدیدی برای تفکر درباره‌ی این برنامه‌ها و محتویات آن‌ها پیشنهاد گردید. ظهور برنامه‌های جدید تخصصی در زمینه‌ی مدیریت تکنولوژی، یکی از دستاوردهای این خودارزیابی است. 

مدیریت تکنولوژی در سطح ملی یا دولتی 

از دیدگاه کلان، مدیریت تکنولوژی به تعریف کلی‌تری همچون تعریف زیر نیاز دارد: 

"حوزه‌ای از دانش که با تعیین و اجرای سیاست‌های لازم برای توسعه و به‌کارگیری تکنولوژی، و طبیعت سروکار دارد و هدف آن، ترغیب نوآوری، ایجاد رشد اقتصادی، و رواج کاربرد مسوولانه‌ی تکنولوژی برای رفاه بشر است." 
مدیریت تکنولوژی در سطح ملی بیشتر بر نقش سیاست‌های عمومی در پیشبرد علم و تکنولوژی متمرکز است و تأثیرات کلی تکنولوژی بر جامعه ـ و به‌ویژه نقش آن در توسعه‌ی اقتصادی پایدار، را مورد بحث قرار می‌دهد. مدیریت تکنولوژی در سطح ملی مقولاتی همچون تأثیر تحولات تکنولوژیک بر مردم، نیازهای آموزشی آنان در ارتباط با تکنولوژی، تأثیر تکنولوژی بر سلامتی و ایمنی، و پیامدهای زیست محیطی تکنولوژی را در برمی‌گیرد. سیاست‌های تکنولوژی در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبی برای استفاده از تغییرات تکنولوژیک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند. 

چارچوب مفهومی مدیریت تکنولوژی 

شکل زیر مفهوم اساسی مدیریت تکنولوژی را به‌عنوان یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای ـ برای مطالعه و کاربرد عملی ـ نشان می‌دهد. چنانکه از این شکل بر می‌آید، مدیریت تکنولوژی یک حلقه‌ی ارتباطی بین رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت ایجاد می‌کند. از دیدگاه دانشگاهی، شکل فوق نشان می‌دهد که رشته‌های مرسوم در علوم و مهندسی در اکتشافات علمی و خلق تکنولوژی دخیل هستند. رشته‌های مرسوم مدیریت نیز با مقولات مدیریت بنگاه و مباحث اقتصادی، مالی، و بازاری و همچنین سیاست‌‌های عمومی سروکار دارند. 

دانش مبتنی بر رشته	دانش بین‌رشته‌ای	دانش مبتنی بر رشته
حسابداری	مقولات استراتژیک بلندمدت مرتبط با تکنولوژی	رشته‌های علوم
مالی	سیاست علم و تکنولوژی	تکنولوژی مواد
مدیریت	فرآیند نوآوری‌های تکنولوژیک	تکنولوژی محصول
بازاریابی	مدیریت تحقیق و توسعه	تکنولوژی تولید یا فرایند
اقتصاد	زیرساخت‌های تحقیق و توسعه و تحولات تکنولوژی	تکنولوژی اطلاعات
حقوق تجارت	کارآفرینی تکنولوژیک و ایجاد شرکت‌های جدید	تکنولوژی محیطی
	چرخه‌ی عمر فرآیند و محصول
	پیش‌بینی و طرح‌ریزی تکنولوژی
	انتقال تکنولوژی (درون‌بنگاهی)
	انتقال بین‌المللی تکنولوژی و نقش شرکت‌های چند ملیتی
	تحلیل و ارزیابی ریسک تکنولوژیک
	تحلیل اقتصادی تکنولوژی
	مقولات انسانی، اجتماعی و فرهنگی مرتبط با تکنولوژی
	آموزش و تحصیل درزمینه‌ مدیریت تکنولوژی
	مدیریت تکنولوژی در صنایع ساخت و تولید
	مدیریت تکنولوژی در صنایع خدماتی
	تکنولوژی اطلاعات و سایر تکنولوژی‌های در حال ظهور
	بازاریابی ساخت و ارتباطات پس از فروش
	تحولات تکنولوژیک و ساختار سازمانی
	مدیریت پروژه‌های فنی
	تأمین منابع مالی تکنولوژی و تصمیم‌گیری مالی
	مقولات کیفیت و بهره‌وری
	روش‌شناختی‌های مدیریت تکنولوژی
	راندمان و پایداری زیست‌محیطی

مدیریت تکنولوژی، رشته‌های ناظر بر خلق تکنولوژی را به رشته‌های ناظر بر تبدیل تکنولوژی به ثروت پیوند می‌زند. در مدیریت تکنولوژی تلاش می‌شود به سوالات زیر پاسخ داده شود: 

· تکنولوژی چگونه خلق می‌شود؟ 

· چگونه می‌توان آن‌را برای ایجاد فرصت‌های کسب‌و‌کار به کار بست؟ 

· چگونه می‌توان استراتژی تکنولوژی را با استراتژی کسب‌وکار یکپارچه نمود؟ 

· چگونه می‌توان از تکنولوژی برای کسب مزیت رقابتی استفاده کرد؟ 

· تکنولوژی چگونه می‌تواند انعطاف‌پذیری سیستم‌های تولیدی و خدماتی را بهبود بخشد؟ 

· چگونه می‌توان سازمان‌هایی طراحی نمود که با تحولات تکنولوژیک سازگار باشند؟ 

· چه‌وقت باید به سراغ تکنولوژی رفت و چه‌وقت باید آن‌را کنار نهاد؟ 

سیاست‌های علم و تکنولوژی، تأثیرات عمده‌ای بر رقابت‌پذیری کشورها دارند. ازاین‌رو، فرایند، نوآوری‌های تکنولوژیک باید به خوبی درک شود. زیرساخت و مدیریت تحقیق و توسعه، موضوعی کلیدی است و کارآفرینی نیز برای توسعه تکنولوژی‌های جدید ابزاری حیاتی به‌شمار می‌آید. چرخه‌‌ عمر تکنولوژی و نیز چرخه‌های عمر محصول و فرایند روزبه‌روز کوتاه‌تر می‌شود و از ‌این‌رو نقش پیش‌بینی تکنولوژی در طرح‌ریزی تکنولوژی اهمیت بیشتری پیدا کرده است. 

ضرورت مدیریت تکنولوژی 

دنیا در حال تغییر است و سرعت این تغییر روزبه روز بیشتر می‌شود. تکنولوژی‌های جدیدی ظهور می‌کنند و معادلات بازرگانی را برهم می‌زنند. سیستم‌های مدیریت نیز باید بتوانند با این تغییرات کنار بیایند. 
مهمترین تفاوت دنیای امروز با دیروز، سرعت تحولات تکنولوژیک عنوان شده است. این موضوع با تغییر در قلمرو به‌کارگیری تکنولوژی همراه است. رقابت جهانی نیز تقریباً مقوله‌ی جدیدی است. در دهه‌های 1980 و 1990، با ظاهر شدن کشورهای جدیدی در صحنه‌ی بین‌الملل، رقابت جهانی شدت گرفت. از آن به بعد، موازنه‌ی قدرت اقتصادی دائماً در حال تغییر بوده است. هم‌اکنون اکثر کشورهای جهان تجارت آزاد جهان را تجربه می‌کنند و شکل‌گیری بلوک‌های تجاری به یکی از ویژگی‌های بارز عصر حاضر تبدیل شده است. 

مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از: 

· سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک 

· تغییر در قلمرو (از تولید انبوه به انبوه‌سازی طبق سفارش) 

· تغییر در رقابت (حضور کشورهای جدید در صحنه‌ی رقابت و تغییر قوانین رقابت) 

· شکل‌گیری بلوک‌های تجاری 

مقاله رایگان مدیریت تعارض و کار با افراد دشوار

عنوان 

تهیه کننده : 

حمیدرضا اکبری پور

مدیریت تعارض و کار با افراد  دشوار

تعریف - تعرض عبارت است از فرایند ی که در طی آن شخص کوشش می کند علائق فرد دیگر را ناکام بگذارد.                                                 

تعارض در سازمان:

برای کار گروهی و نیل به آرمان جمعی ، هماهنگی در کار  و همکاری بین افراد ضروری است که در نتیجه  وجود روابط گروهی ،تعارض در سازمان ،امر اجتناب ناپذیر بوده و نتایج حاصل از تعارض برای سازمان و اعضا آن مشکل آفرین است. 

یک  نگرش منفی وجود دارد که هر نوع  تعا رضی مخرب  است و موجب کاهش رضایت شغلی ، تضعیف روابط  بین واحدها ، کاهش اثربخشی ،...می شود.

در مقابل ، نگرش مثبت که تعارض  را وسیله  ای برای تحول سازمان می داند و آنرا ابزاری موثر برای تحول در ساختار قدرت می شناسند لذا موجب انسجام گردد و بهبود اثربخشی سازمان می شود.

تعارض و اثر بخشی سازمان

تعارض مانند شمشیر دو لبه ای است که:

1- اگر در جهت مقاصد شخصی و انتقام جویانه باشد،مضر و غیر عملی خواهد بود.

2- اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعداد ها بهره برداری باشد،مفید وعملی خواهد بود.

ظهور تحول در مکتب فکری تعارض

نظریه سنتی:

تعارض را مضر وغیر ضروری قلمداد می کند.وباید به هر شکل ممکن جلوی تعارض را گرفت

نظریه رفتاری:

تعارض از طریق ایجاد محیط سازمانی مناسب و اعتماد دو جانبه قابل اجتناب خواهد بود.کلید موفقیت سازمان در خلاقیت و قابلیت انتباق نهفته است ، بنابر این موفقیت سازمان ،نیازمند تعارض است.

نظریه تعامل گرا:

نظریه جاری تعارض این نظریه است.و معتقد است وجود کمی از تعارض در سازمان برای بقاء سازمان است.تعارض اگر در جهت درستی هدایت شود برای اثر بخشی سازمان ضروری است.         

فرهنگ و تعارض

در سازمانها ،افراد و کارکنان دارای عقاید و دید گاههای متفاوتی هستند که منجر به ایجاد اختلاف می شود لذا باید بجای سرزنش و تهاجم ،اختلافات را به سود طرفین حل کرد.این اختلافات فرهنگی و اجتماعی باعث نگرش متفاوت نسبت به تعارض می شود ، بعضی ها:

-  وارد تعارض نمی شوند چون نمی خواهند در مسئله بازنده یا پیروز باشند لذا در همه حال از تعارض اجتناب می کنند.

- تعارض را یک شانس برای غلبه بر دیگران می دانند،لذا سعی می کنند تعارض را ایجاد کنند.

انسان از تعارض مداوم ذهنی در رنج است که ناشی از چند لایه بودن شخصیت انسان است.

1- جسم: جسم خواسته های دارد بنام هوای نفس

2- فکر: فکر انسان خواسته ها و ارزیابی هایی دارد که خیلی متفاوتند.در درون فکر وجدان بیدار وجود دارد.

تضاد مداومی بین این سه لایه وجود دارد که آن را تضاد درونی می نامند.

انواع تعارض

1- تعارض شخصی 

 2- تعارض بین افراد

 3- تعارض بین فرد و گروه

4- تعارض بین گروههای سازمانی

5- تعارض سازمانی 

          تعارض شخصی:     

          تعارض شخصی عموما با ارزشها در ارتباط است بخصوص که نقش فرد با ارزشها و منافع شخصی او مغایرت داشته باشد.که شامل:

الف) تعارض درون فردی: این تعارض ناشی از محرومیت ، اهداف،و نقش های فرداست و با فشار عصبی ارتباط نزدیک دارد.

ب)تعارض هدف: منبع تعارض عادی برای یک فرد،هدفی است که جنبه مثبت و منفی دارد و یا چند هدف که در حال رقابت هستند.  تعارض هدف انواعی دارد:                  

   1-ب: تعارض خواست – خواست (نیل – نیل) 

           انتخاب یک هدف از بین چند هدف مطلوب.

   2-ب: تعارض خواست – نا خواست (نیل – اجتناب)

          انتخاب هدفی که برای فرد جنبه مثبت و هم جنبه منفی برای او دارد.

   3- ب: تعارض نا خواست – نا خواست (اجتناب – اجتناب)

         اجبار برای انتخاب یک هدف از بین دو هدف نامطلوب.

2-تعارض بین افراد

علل بروز این تعارض ناشی از درک و برداشت غلط پیامها است.راههای رایج برای تحلیل این تعارض:

الف) تجزیه و تحلیل مراوده ای

ب) پنجره جوهری 

تجزیه و تحلیل مراوده ای

تجزیه و تحلیل مراوده ای ،روش تجزیه و تحلیل و درک رفتار است که از روانشناسی فروید الهام گرفته    است و می تواند در ارائه پاسخ بهتر در مراودات به افراد کمک کند.از بهترین فرآیندهای تجزیه وتحلیل می توان ازموارد زیر نام برد:

· حالتهای من ego states

· مراوده ها transactions

· بازیهای روانی psychologyca

حالتهای من

اگر چه نمی توان حالتهای من را مستقیما دید ولی می توان با مشاهده رفتار تشخیص داد که در آن لحظه کدام یک از سه حالت من بر فرد حاکم است.

1. 

حالت من والدینی parent ego

این حالت نتیجه پیامدها ی (شرطی)است که افراد از والدین،برادران وخواهران بزرگتر، معلمان وسایر افراد باقوه در طول دوران کودکی دریافت کرده است، که بر دو نوع است:  

حالت من بزرگسالی adult ego

من بزرگسالی رفتارهایی را تحریک می کند که می توان به عنوان رفتار منطقی،موجه،عقلانی وغیر احساسی تعریف کرد.

حالت من کودکی  child ego

حالت من کودکی  با رفتارهایی به هنگام واکنش احساسی بروز می کند،همراه است.یک فرد با این حالت دارای انگیزه های طبیعی ونگرشهای که ازتجربیات کودکی آموخته است.دو شکل ازاشکال بیان شده ان:

شخصیت سالم  healthy personality

افراد از این سه حالت در زمانهای مختلف رفتارهایی از خود بروز می کند.فرد سالم شخصیتی دارد که تعادلی از این سه حالت را حفظ می کند،بویژه بین من والدینی پرورشی ، بزرگسالی وکودکی شاد.

وضعیت زندگی life position 

هاربین ترکیبی از یک فرض در باره ارزش خود وشخص دیگر را وضعیت زندگی می نامند.

1. هیچ کدام ارزشی نداریم(من خوب نیستم شما هم خوب نیستید)

2. شما ارزش دارید ولی من ارزش ندارم (من خوب نیستم شما خوب هستید)

3. من ارزش دارم ولی شما ارزش ندارید(من خوبم ولی شما خوب نیستید)

4. هر دو ارزش داریم(من خوب هستم شما هم خوب هستید)

مراودات مردمی transaction between people 

تجزیه وتحلیل مراوده ای به منظور تشریح علت رفتارها به صورت الگوی خاصی بکار می رود.

برای مدیران دانستن دو مراوده می تواند مفید باشد:

مراوده باز(مکمل)

که خود شامل دو دسته است:1-مراوده باز درست 2-مراوده باز نادرست

-مراوده باز درست:شامل حالتی از من که بیانگر سالمی شخصیت است.

مراوده باز نادرست: شامل حالتی از من که بیانگر نا سالمی شخصیت است. 

مراوده سد شده: مراوده ای که نتیجه آن قطع شدن ارتباط (شاید موقتی)است.در این مراوده واکنش و پاسخ غیر قابل انتظار و نامناسب است.

مراودات ضمنی ulterior transaction 

مراودات ضمنی غالبا نامطلوب و زمانی اتفاق می افتد که شخصی پیامی رمزی می فرستد اما منظورش چیز دیگری است.لذا موجب تعارض می شود.

مطرح شدن strokes

در زمان مراوده بین دو نفر ،امکان مطرح شدن و شناخته شدن،وجود دارد.پس مطرح شدن ممکن است در فرد احساس خوب(مثبت)ویا احساس بد(منفی) بوجود اید.کارکنان برای مورد توجه قرارگرفتن مقابل مدیر دست به اقدامات زیر می زنند،که موجب تعارض در سازمان می گردد.

1. درگیری با همکاران

2. نامنظم کار کردن

3. به خود صدمه زدن

تجزیه و تحلیل بازیهای روانیpsychological game analysis 

وقتی فرد به اندازه کافی مطرح نمی شود،دست به هر کاری می زند تا این کمبود را جبران کند،که بعضا ممکن است ،زیان آور باشدبه همین علت ،ممکن بازیهای روانی را انجام دهد.

پنجره جوهری johary window 

روش دیگری برای تحلیل پویایی رفتار و رفع تعارض بین افراد است .زیرا بیشتر سوء تفاهم بین افراد خصوصا بین مدیر و کارمند ناشی از عدم شناخت شخصیت و درک نکردن پیامها است.

برحسب این که چه بخشی از شخصیت انسان (تشکیل دهنده رفتار و نگرش)برای خود و دیگران شناخته شده باشد،می توان چهار بخش برای شخصیت انسان قائل شد.

نمودار نواحی چهار گانه شخصیت فرد بر اساس پنجره جوهری

ناحیه کور (تعارض بالقوه)	ناحیه عمومی (تعارض کم)
ناحیه نا شناخته (ضمیر نا خود آگاه)	ناحیه خصوصی (تعارض بالقوه)

ناشناخته برای خود                شناخته شده برای خود

 شناخته شده برای دیگران

     نا شناخته برای دیگران

تعارض بین فرد و یک گروه

گروه های سازمانی ،هنجارهای رفتاری و استا ندارهای عملیاتی معینی را تنظیم که همه اعضا باید از آن تبعیت کنند،در غیر اینصورت موجب تعارض می شود.

تعارض درون گروهی

تعارضات درون گروهی اساسا زیاد مشخص نیستند زیرا به جهت عواملی که مرتبط با ساختار سازمانی ،این تعارض روی می دهد.معمول ترین انها تعارض بین نیروی صف و ستاداست.

تعارض بین گروهی سازمانی

این نوع تعارض از سه جزء تشکیل می شود:

1-  هدایت گروهی:یک عضو گروه باید خود را متعلق به گروه بداند.

2- تعارضات قابل ملاحظه بین گروهها.

3- ناکامی کارکنان و اعضا :اگر یک گروه به هدف خود برسد و گروه دیگر نرسد،آن گروه مستاصل می شود.ناکامی نباید بسیار شدید باشد وتنها در حدی که بین دو گروه تعارض و اختلاف نظرایجاد کند.

تعارض سازمانی

افراد در سازمانها با تعارض هایی مواجه اند.در سازمانهای سنتی 4 نوع قالب تعارض ساختاری وجود دارد:

1- تعرض سلسله مراتبی 

2- تعارض عملی 

3- تعارض صف وستاد

4- تعارض رسمی و غیر رسمی

علل ایجاد تعارض در سازمانها

تعارض ارتباطی:

اطلاعات ناقص در فرایند ارتباط موجب سوءتفاهم بین فرستنده و گیرنده پیام شده و نهایتا به تعارض می انجامد.

تعارض سازمانی و ارتباطات :

در این مقوله سه دیدگاه وجود دارد

1-دیدگاه مکانیکی

2-دیدگاه مبتنی بر فرایند تبیین اطلاعات

3-دیدگاه کنش متقابل

تعارض رفتاری

این تعارض از افکار و احساسات ،عواطف و نگرشها ،ارزشها و ادراکات افراد نشات گرفته و اغلب مشخصه های مهم شخصیت را منعکس می کند.بنابر این ارزشها و ادراکات بعضی افراد از موقعیت و شرایط ،طوری است که خود موجب تعارض با دیگران می شود.

تعارض ساختاری 

الف)عوامل ساختاری:

عواملی که بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان هستند،آنها مبنایی بدست می دهند که می توان بدان وسیله سازمانها را اندازه گیری و باهم مقایسه کرد این عوامل عبارتند:

رسمی بودن ، تخصصی بودن،داشتن استاندارد،سلسله مراتب

 اختیارات ، پیچیدگی ، متمرکز بودن،حرفه ای بودن، نسبت پرسنلی.

ب)عوامل محتوایی:

معرف کل سازمان و بر ابعاد ساختاری اثر می گذارد ونشاندهنده سازمان و محیطی است که ابعاد ساختاری در درون آن قرار می گیرد.این عوامل عبارتند از:

اندازه،تکنولوژی،محیط،هدفها،استراتژیها و فرهنگ.

منابع تعارض سازمانی

1. وابستگی دو طرفه وظیفه

2. وابستگی یک طرفه وظیفه

3. تفکیک افقی زیاد

4. رسمیت کم

5. وابستگی به منابع مشترک کمیاب

6. تفاوت در معیارهای ارزیابی و سیستم پاداش

7. تصمیم گیری مشارکتی

8. عدم تجانس اعضا

9. متباین بودن پست ها با شان افراد

10. نارضایتی از نقش

11. تحریف ارتباطات

مراحل تعارض در سازمان

مراحل تعارض از دیدگاه رابینز

مرحله 1- مخالفتهای بالقوه

مرحله 2- بروز تعارض

مرحله 3- رفتار

مرحله 4- نتایج

سبک ها و استراتژی های مدیریت تعارض در سازمان

مدل تعارض توماس بر اساس شبکه بلیک و موتن

                            همکاری                        رقابت            زیاد

                                            مصالحه                        توجه به خود

                            سازش                          اجتناب           کم 

                              زیاد     توجه به دیگران     کم

مدل فرایند رویدادهای تعارض

این مدل 4 مرحله دارد :

مرحله1 - ایجاد تعارض هنگام احساس فرد وگروه در ناکامی به هدف

مرحله2- سعی طرفین درگیر در حل مسئله

مرحله3- بروز رفتار واقعی وسعی طرفین از طریق رقابت یا توافق تا به یک راه حل برسند.

مرحله4- تعارض سازمانی ضرورتا نباید کاهش یا از بین برود بلکه باید باعث کارایی فردی و گروهی و سازمانی بشود.

مدیریت تعارض

مدیریت تعارض یعنی نگهداشتن سازمان در حالت تعادل از نظر تعارض .

مدیریت تعارض رفتاری و ساختاری

استراتژی های اولیه مدیریت تعارض رفتاری بین دو یا چند نفر:

· احتراز:احتراز از تعارضهای جزئی

· همسازی:سرپوش گذاشتن برروی تعارض از طریق دعوت کردن طرفین به اتحاد و همبستگی وسوق دادن به سمت برآوردکردن نیازهای طرفین

· سازش:از طریق متعادل کردن تقاضای طرفین وایجاد شرایط مناسب جهت رسیدن به راه حل مطلوب

· روش اجبار:مجبور کردن طرفین به خاتمه درگیری 

— روش حل مسئله:بررسی چگونه مواجه شدن با تعارض برای یافتن بهترین راه حل 

مدیریت تعارض ساختاری

تعارض ساختاری در محیط سازمان واز طریق طراحی مجدد ساختار سازمانی و گردش کار قابل حل خواهد بود.استراتژی های عمومی آن:

— از حالت تمرکزخارج کردن وبسوی عدم تمرکز 

— تعیین دقیق وظایف بطور واضح و بدون ابهام و قابل درک افراد در روابط متقابل کاری باید انجام شود.

استراتژی های مدیریت تعارض

1- رقابت:برای بدست آوردن منافع بیشتر یک طرف بدون توجه به امکان بروز تعارض

2- همکاری:خواهان همکاری وتوجه به منافع طرف مقابل وثابت قدم بودن در کسب منافع خود.

3- اجتناب:تمایل به کناره گیری از تضاد.

4- سازش:دادن امتیاز به طرف مقابل قوی تر

5- مصالحه:توافق بر سر عقب نشینی از مواضع ورد و بدل کردن امتیاز به هم.

استراتژی های مدیریت تعارض در سازمانها

1. استراتژی اجتناب وعد م جبهه گیری

2. استراتژی حل مسئله

3. استفاده از قذرت

4. مشخص کردن هدف مهم و پر محتوای و ایجاد هدف مشترک

5. نرم کردن

6. چانه زنی

7. گذشت

8. جابجایی افرادی که طرفین تعارض هستند

9. اعتماد و احترام متقابل

10.تغییر روابط سازمانی

دیدگاههای حل تعارض در سازمانها

1- باخت – باخت: دراین روش دو طرف بازنده خواهند بود.

2- برد – باخت :بکارگیری تمام توان یکی از طرفین درگیر،در جهت برنده شدن

3- برد – برد:مطلوبترین روش برطرف کردن تعارض انسانی در سازمان است

استراتژی های غیر موثر حل تعارض

1. بی اعتنایی و نادیده گرفتن مسئله

2. مدارا گرایی اداری

3. فرسایش فرد یا افراد ناراضی

4. حل وکاهش تعارض با پنهان کاری

5. ترور شخصیت

استراتژی های کاهش تعارض

1-تغییر در رفتار:تعارض آشکار، کاهش وبی علاقگی بین گروهها ادامه خواهد داشت.

2- تغییر در گرایش:این تغییر مستلزم تحولات اساسی در ادراک اجتماعی است ، نه استراتژی برای حل تعارض ارائه شده.

استراتژی های کاهش تعارض میان گروهی

فواید تعارض

1. تسهیل تغییر در سازمان

2. افزایش خلا قیت در سازمان

3. افزایش تعهد کارکنان

4. روشنتر و واضح تر شدن اهداف و ماموریت ها سازمان

فنون ایجاد تعارض

تعامل گرایان تاکید دارند زمانی که تعارض در سازمان خیلی کم است باید از فنون زیر جهت ایجاد تعارض استفاده کرد.

1. ارتباطات

2. عدم تجانس

3. رقابت

تعارض مخرب در محیط کار

رفتارها تعارضی بر اساس درگیری افراد با یکدیگر تعریف می شود.اگر مهارتهای مدیریت تعارض اموزش داده نشده باشد این امر منجربه یک حادثه می شود.ابتدا باید تعارض شناسایی،امکان درگیری را پیش بینی وقبل از بروز حادثه انرا خنثی کرد.

اولین عامل مدیریت تعارض ،درک مراحل سه گانه تعارض:

1. مرحله واکنش انگیز(هنگامی که خشم به مرحله انفجار می رسد)

2. مرحله تشدید(همزمان با تشدید نگرانیها ،رفتار،حرکت بدن و طرز ارتباط با دیگران تغییر می کند)

3. مرحله بحران(در صورت عدم تنش زدایی فرد خشمگین ابتدا کنترل کلامی وسپس کنترل جسمی رااز دست می دهد)

مبارزه یا فرار

فرد به هنگام مواجهه با تعارض دو راه دارد : مبارزه یا فرار

مبارزه: امکان صدمه دیدن وجود دارد،حتی در صورت پیروز شدن امکان تحت تعقیب قرار گرفتن وجود دارد.

فرار: بهترین راه حل فرار است و تا حد ممکن باید موقعیت خود را ارزیابی و مقدمات فرار فراهم کرد.

نقش همکاران در مهار تعارض های محیط کار

به هنگام بالا گرفتن خشونت همکاران قادر خواهند بود خطرات را دفع یا حداقل انرا شناسایی کنند.

خشونت  و تعارض

به هر گونه رفتاری که از لحاظ جسمی و روحی مضر قلمداد شود تعارض می گویند ولی عملی که دران  اسیب جسمی واقعی وارد شود خشونت گفته می شود.

افراد دشوار در سازمانها

افراد دشوار افرادی هستند که نیازهای  طبیعی برای ایجاد مشکل دارند ومعمولا باعث مزاحمت می شوند و اغلب با راه حل های منطقی متقاعد نمی شوند.همه آنها نیز سلطه جو ، پرخاشگر،شاکی و بی مسئولیت هستند.

درخصوص این افراد باید تاکید کرد که:

— اجتناب ناپذیر بودن مواجهه با این افراد در هر سازمانی

— ممکن است از طبقه و فرهنگ متفاوتی باشند

— دشوار بودن را نمی شود رفع کرد بلکه باید نحوه برخورد با انها را آموخت.

— بعضا از ایجاد مشکلی که می کنند خبر ندارند.

— برخی از این افراد بدلیل سو مدیریت به افراد دشوار مبدل شده اند.

هزینه افراد دشوار برای شما

این افراد در محل کار بر رضایت شغلی،توانایی انجام کار،سلامت روحی و جسمی،ارتقا شغلی، فوق العاده دریافتی،کاهش لذت کار ،داشتن احساس بد تاثیر سوء می گذارد.

هزینه افراد دشوار برای دیگران

این افراد در محل کار برکند کردن پیشرفت کار،افزایش غیبت،اتلاف وقت،کاهش بهره وری و رضایت شغلی، استعفا،از بین بردن رابطه با مشتریان،تبدیل دیگران به افراد مشکل دار تاثیر دارند.

علل مشکل بودن افراد دشوار

1. یاس و ناامیدی در بهبود کیفیت کار

2. عجز و ناتوانی در ارائه به موقع خدمات

3. عدم توجه به انها

4. انتظارات غیر واقع بینانه

5. فشار عصبی ناشی از کار

6. تقویت و پاداش(برای رفتارهای خاص وتقویت انها)

نگرشها در برخورد با افراد دشوار

1. انکار رفتار دشوار (یا کم اهمیت جلوه دادن رفتار دشوار)

2. اجتناب از رویاروئی(در موارد جزئی و کم اهمیت)

3. ترس از انگشت نما شدن(لذا وقت زیادی در رابطه با افراد مشکل دار می گذراند)

4. نزاع یا فرار

انواع افراد دشوار و نحوه رفتار با آنها

بطور کلی حالات انسانها به سه دسته تقسیم می شوند:

1. منفعل

2. تهاجمی و سلطه جویانه

3. قاطع و مصمم

مقاله رایگان مدیریت اطلاعات

قضیـة تشریـح

حساب روزهای تحصیل شما را دارند

شاید متوجه نباشید ، ولی استادان ، مدیران و سایر مقام ها در دانشکده یا دانشگاه شما را زیر نظر دارند. آنها می خواهند بدانند ، روزها و هفته ها و نیم سال تحصیلی را چگونه می گذرانید. اطلاعات زیر از جمله چیزهایی است که همواره مورد توجه آنها می باشد : 

1. واحدهای درسی را که گرفته اید ، عملکرد شما در این واحدهای درسی و الگوی گزینش درسها (بدیهی است که برخی از این واحدها الزامی است و برخی اختیاری) 

2. مطالبی را که شما در کتابخانه به دنبال آنها می گردید ، کتاب هایی را که از کتابخانه می گیرید و یا حتی کتاب هایی را که از قفسه کتابخانه بر می دارید و در همانجا مطالعه می نمایید.

3. مدت زمان و دفعاتی که شما در دانشگاه از کامپیوتر استفاده می کنید.

4. چیزهایی را که از کتاب فروشی دانشگاه می خرید و میزان خرید شما.

5. دفعاتی را که در دانشگاه و تالار پذیرایی آنجا غـذا می خورید.

6. مقدار برق یا سوخت مصرفی شما در اتاق یا خوابگاه دانشگاه و میزان تعمیراتی که باید دانشگاه در اتاق یا خوابگاه شما انجام دهد.

7. نوع ورزشی را که انجام می دهید و از وسایل ورزشی استفاده می کنید.

8. نوع خودروی شما ، محلی که آن را متوقف می نمایید و جریمه ها و تخلف های رانندگی و تکرار این تخلفها.

9. تاریخچه بهداشتی و درمانی شما و داروهایی را که مصرف می کنید.

10. وضع مالی خانواده و کمک های مالی که از دانشکده یا دانشگاه می گیرید.

11. تعداد ساعتی را که در محیط دانشکده یا دانشگاه کار می کنید.

12. محل تحصیل شما در دبیرستان و نام سایر دانشکده ها و دانشکده هایی که به شما پذیرش داده اند. 

13. زمان فارغ التحصیلی و اینکه آیا شما به تمام تعهدات مالی و تحصیلی خود پایبند بوده اید یا خیر.

آیا  هرگز چنین فکر کرده اید یا حتی از این بابت نگران بوده اید که در محیط دانشگاه عده بسیار انگشت شماری شما را می شناسند ، شاید آگاهی از این مطالب موجب شگفتی شما شود. کسانی که در عملیات دانشکده ها و دانشگاه ها مشارکت می کنند عطش زیادی برای اطلاعات درباره دانشجویان کنونی ، 
فارغ التحصیلان و دانشجویان آینده دارند. 

همه وظایف مدیریت ( برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت کردن امور و کنترل ) به اطلاعاتی بستگی دارد که در درون و بیرون سازمان در جریان است. مدیران تنها در سایة اطلاعات دقیق و بهنگام می توانند ، از میزان پیشرفت امور در جهت تامین هدف ها و جامه عمل پوشانیدن به برنامه ها آگاه شوند. اگر مدیر نتواند « در مسیر » باقی بماند و ادامه فعالیت دهد ، ناگزیر باشد پیوسته در انتظار مسائل و مشکلات بالقوه باشد یا مهارتهایی را بیاموزد که تنها هنگام ضرورت اصلاحاتی را انجام دهد و سرانجام اینکه در فرایند پیشرفت امور پیوسته تعدیلاتی صورت گیرد ،کار وی بیهوده و پر هزینه خواهد شد.

سیستم های اطلاعاتی مدیران را قادر می سازد که شیوه انجام دادن کارها را کنترل کنند. اگر کسی وارد یک نمایشگاه خودروی تویوتا شود ، می بیند که یک برگ کامپیوتری بر روی شیشه جلوی خودرو زده شده که در آن قیمت و اطلاعاتی از « سازمان حمایت محیط زیست » نوشته شده است. مسئول نمایشگاه با استفاده از یک سیستم کامپیوتری می تواند به مشتری بگوید که آیا خودروی مورد نظر وی (حتی رنگ رویائی خاص وی ) در نمایشگاه موجود است یا خیر. اگر نیاز به گرفتن وام دارد ، سیستم کامپیوتری بانک می تواند به فروشنده کمک نماید که وضع اعتباری خریدار را بررسی کند و قرارداد فروش بسته شود. از بزرگترین شرکت ها تا بنگاه های کوچک مرکز شهر ، کامپیوتر در کنترل عملیات تجاری نقش مهمی ایفا می کند. 

در دانشکده یا دانشگاه محل تحصیل ، اطلاعاتی درباره شما و آنچه ( از نظر دیگران) مورد علاقه شماست ، وجود دارد. اگر به قضیة تشریحی که در آغاز فصل ارائه کردیم ، مراجعه نمایید اطلاعات گنجانده شده در شماره یک فهرست مزبور (واحدهایی را که گرفته اید )مورد توجه استادان و مسئولان آموزشی است ، اطلاعات گنجانده شده در شماره 2 از این فهرست مورد توجه دست اندر کاران کتابخانه است و اگر فهرست را بررسی نماییم خواهیم دیدی که چه افرادی به چه نوع اطلاعاتی علاقه مند هستند : (3) استادان ، مسئولان امور مالی و کارکنان مرکز کامپیوتر ؛ (4) مسئولان فروشگاه کتاب دانشگاه ؛ (5) مسئولان امور دانشجویی در تالار پذیرایی دانشگاه ؛(6) دست اندرکاران امور مالی و مسئولان تعمیرات و نگهداری ساختمان ؛ (7) مسئولان واحد ورزش ؛ (8) مسئولان نگهبانی و حراست دانشگاه ؛ (9) کارکنان مرکز پزشکی و بهداشت دانشگاه ؛ (10) دست اندرکارانی که به دانشجویان کمک های مالی می کنند ؛ (11) مسئولان آموزشی و دست اندرکاران کمک های مالی ؛ (12) برنامه ریزان و کارکنان اداره آموزش ؛ (13) مسئولان مالی و آموزشی. 

در این مقطع شما متوجه شده اید که برخی از فعالیت ها مورد توجه چندین گروه است. در واقع ، ما آگاهانه مطالبی را بر شمرده ایم که به صورت همزمان مورد توجه چندین گروه است تا شما بدانید اطلاعات مربوط به شما مورد توجه چه گروه ها و افرادی می باشد. 

مدیران در همه سطوح سازمانی دریافته اند که سیستم اطلاعات کامپیوتری می تواند برای عملیات اثر بخش اطلاعات لازم را ارائه نماید. برای برنامه ریزی ، تصمیم گیری و کنترل ، سیستم اطلاعات مدیریت روز به روز اهمیت بیشتری پیدا می کند. میزان موفق بودن سیستم کنترل به این امر بستگی دارد که مدیران به چه سرعتی بتوانند اطلاعات دقیقی که درباره آنچه طبق برنامه انجام می شود و آنچه از مسیر خود منحرف شده است به دست آورند. با توجه به اینکه سیستم اطلاعات در مدیریت سازمان چنین نقش مهمی را ایفا می کند ، بنابراین ، درک این سیستم ، شیوه طرح ریزی ، اجرا و مدیریت بر سیستم مزبور از اهمیت زیادی برخوردار است. در دهه 1990 دانشکده ها و دانشگاه ها ، از نظر اقتصادی و داوطلب تحصیل در دانشگاه تحت فشار زیادی قرار گرفتند و اگر کسی بر روی این موضوع تحقیق کند به اهمیت سیستم اطلاعات مدیریت (در محیط دانشگاه ) پی خواهد برد. 

اطلاعات و کنترل

برای پی بردن به نقشی که اطلاعات در صحنه کنترل ایفا می کند یک شرکت تولیدی را در نظر آورید که قطعات و لوازم یدکی اتومبیل تولید می کند و فروش سالانه آن در سال به بیش از ده میلیون دلار نمی رسد. این شرکت 350 کارگر و کارمند دارد ، در سال 20000 سفارش از مشتریان دریافت می کند. این سفارش ها باید مورد اقدام قرار گیرند ، صورت حساب ها تهیه ، قطعات بسته بندی و حمل شوند که در مجموع باید 400000 عمل صورت گیرد و همه آنها هم کنترل گردد. 

این تنها آغاز کار است. شرکت در سال 25هزار برگ چک می نویسد ، نیمی از آنها مربوط به پرداخت دستمزد و حقوق کارکنان است و برخی هم برای 5000 دستور خریدی است که در سال صادر می شود. هزینه های مربوط به 17000 کارت کارکنان ، 6000 سفارش کار و 20000 درخواست مواد باید محاسبه شود. هر سال این شرکت نسباً کوچک 10 میلیون دلاری ، باید در رابطه با فعالیت هایش چندین میلیون داده پردازش کند. در این مجموعه عملیات ، اقلام مربوط به موجودی کالا و کنترل گنجانده نشدند. همچنین تجزیه و تحلیل بازار و سایر اطلاعات که باید در مورد برنامه ریزی استراتژیک جمع آوری شوند ، به حساب نیامد. در حال حاضر اطلاعات به صورت یک عامل اصلی درآمده است که مدیران را یاری می دهد تا بتوانند در برابر محیط بسیار پیچیده و عوامل تشنج زا واکنش مناسب و به موقع نشان دهند. 

هیچ جای تعجب نیست که مدیران اطلاعات را به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند به حساب می آورند ، یعنی آن قلم دارایی که باید به صورتی دقیق تحت نظارت و حمایت قرار گیرد. برای پی بردن به اهمیت این قلم دارایی ، ما باید به ماهیت اطلاعات و انواع مختلف آن توجه نماییم.

ماهیت اطلاعات 

معمولاً دو واژه «داده ها» و «اطلاعات» را به جای یکدیگر به کار می برند ، ولی این دو واژه تفاوت زیادی باهم دارند. داده ها اعداد و ارقام خام ، تجزیه و تحلیل نشده و واقعیت هایی درباره رویدادها هستند ، مثل دیسکتی که در هفته تولید می شود یا تعداد دیسکتی که در یکی از مراکز محلی موجود است. بر عکس ، اطلاعات زمانی به دست می آید که این داده ها تنظیم یا به شیوه ای معنی دار تجزیه و تحلیل شوند.  از این رو ، امکان دارد مدیر عملیات که مسئول تولید دیسکت است میزان تولید یک هفته را با هفته پیش یا با سهمیه أی که می بایست تولید می کرد مقایسه کند و بدین وسیله عملکرد را کنترل نماید. به همین شیوه مدیرانی که در فروشگاه نرم افزار کار می کنند  میزان موجودی خود را (از نظر دیسکت) با استاندارد صنعت مقایسه می کنند ن و این یکی از راه هایی است که عملکرد خود را مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهند. 

مدیر بخش تولید دیسکت و مسئول فروش که دیسکت را می فروشد (این دو) دارای عملیات و هدف های متفاوتی هستند و اطلاعاتی را که دریافت می کنند ، در رابطه با چهار عامل زیر ، مورد ارزیابی قرار می دهند. آن عامل ها عبارتند از : کیفیت اطلاعات ، بهنگام یا به موقع بودن آنها ، مقدار اطلاعات و ذی ربط بودن اطلاعات از نظر مدیریت کیفیت اطلاعات.

هر قدر اطلاعات دقیق تر باشد کیفیت آن بیشتر است و مدیر می تواند به هنگام تصمیم گیری بیشتر به آن تکیه کند ( با اطمینان بیشتر از آن استفاده نماید) . ولی ، به طور کلی ، هزینه کسب اطلاعاتی که دارای کیفیت بالایی باشند ، نسبتاً زیاد است. اگر وضع به گونه ای باشد که اطلاعات با کیفیت بالا نتواند در شیوه تصمیم گیری مدیریت نقش مهمی ایفا کند ، بهتر است از به مصرف رسانیدن هزینه اضافی خودداری کرد (به بیان دیگر ، ارزش چنان هزینه اضافی را نخواهد داشت ) هنگامی که رئیس آموزش به پیشنهادهای سایر دانشگاه ها ( برای دادن پذیرش جهت ادامه تحصیل شما) توجه کند یا از خبر مربوط به مراجعه شما به سایر دانشگاه ها آگاه گردد ، به اهمیت مقایسه هزینه و منفعت پی خواهد برد. 

بهنگام بودن اطلاعات : بهنگام بودن اطلاعات برای اینکه به شیوه ای اثر بخش انجام شود باید قبل از اینکه عملیات مورد نظر با برنامه از پیش تعیین شده یا استاندارد انحراف زیادی پیدا کند ، اقدامات اصلاحی انجام گیرد. از این رو ، اطلاعاتی که به وسیله یک سیستم اطلاعاتی ارائه می شود باید در زمان مناسب ، به فرد مناسب (در مورد کار مربوطه) داده شود. اگر شما نتوانید در دوره تحصیل تعداد واحدهای لازم را بگذرانید (مدت تحصیل شما از زمان پیش بینی شده بیشتر شده باشد ) از دست استاد مشاور هیچ کاری بر 
 نخواهد آمد. 

مقدار اطلاعات : اگر مدیران به مقدار کافی اطلاعات در دست نداشته باشند احتمالاً نمی توانند تصمیماتی بهنگام بگیرند. ولی اغلب ، مدیران با اطلاعات بی ربط و بی فایده (بیهوده) روبرو می شوند (یعنی مجموعه أی از اطلاعات بر سر آنها آوار می شود) . اگر مقدار اطلاعاتی که به آنها داده میشود بیش از چیزی باشد که مورد نیاز است ، شاید نتوانند در رابطه با مسائل جدی از اطلاعات مربوطه استفاده نمایند. حتی دفترهای حضور و غیاب هم بر حجم کار دفتر آموزش می افزاید و هیچ فایده ای ندارد.

ذی ربط بودن اطلاعات : اطلاعاتی که مدیران دریافت می کنند باید با مسئولیت ها و کارهایی که باید انجام دهند ارتباط معقول داشته باشد. مدیر بخش کارکنان (رئیس کارگزینی) نباید اطلاعاتی درباره میزان موجودی ها دریافت کند ، و از سوی دیگر کسی که مسئول ثبت موجودی هاست الزامی ندارد و نباید درباره وضع اعضای سازمان که در بخش ها و واحدهای دیگر مشغول به کار هستند اطلاعاتی دریافت کند. به همین شیوه مسئول کتابخانه نیازی ندارد که بداند در هر نیم سال تحصیلی چه تعداد ثبت نام کرده اند (ولی شاید به کسب اینگونه اطلاعات علاقه مند باشد)

تاکید بر رضایت مشتری در بنک وان

در « بنک وان» به این واقعیت پی بردند که کلید رمز موفقیت سازمان در دست ارائه خدماتی با کیفیت بالا و تامین رضایت مشتری است. در 1985 ، این بانک که در کولامبوس ، اوهایو قرار داشت دست به اقداماتی زد که کیفیت خدماتی که به مشتریان ارائه می شود و شیوه پردازش داده ها با کیفیت بهتری انجام گیرد. بانک به این نتیجه رسد که کیفیت خدمات ارائه شده یک عامل تعیین کننده است و مشتری برای بازکردن حساب به بانکی مراجعه خواهد کرد که از این ویژگی برخوردار باشد. 

بانک برای بهبود کیفیت خدماتی که به مشتریان ارائه می نمود یک طرح هشت مرحله ای به اجرا در آورد :

1ـ تحقیق پیمایشی بر روی مشتریان برای تعیین عواملی که در رابطه با صحت ، دقت ن کامل بودن و بهنگام بودن خدمات باید مورد توجه قرار گیرد و نیز تحقیق بر روی نگرش و رفتار کارمندی که خدمات مزبور را
 ارائه می نماید . 

2ـ تبدیل خواسته های مشتری به معیارهای کمی.

3ـ تفهیم این معیارها ( از طریق مدیریت) به کارکنان و حصول اطمینان از اینکه مدیران توانسته اند اهمیت و دلیل ارائه چنین خدماتی را به کارکنان تفهیم نمایند.

4ـ ایجاد انگیزه در مدیران و آموزش دادن به آنها ، با این هدف که هر مدیر (برای ارائه خدمت به مشتری) به صورت یک قهرمان درآید و معیارها و رویه هایی را که سازمان ارائه می کند به صورتی دقیق به اجرا درآورد و در رابطه خود با مشتری رعایت نماید.

5ـ ایجاد انگیزه در کارکنان و دادن آموزش های لازم به آنان .

6ـ تشکیل تیمهایی از کارکنان جهت طرح ها و اجرای آنها. 

7ـ مقایسه آنچه برنامه ریزی شده با نتایج واقعی برای تعیین انحراف ها و اقدامات اصلاحی جهت 
بهبود عملکرد آینده. 

8ـ دادن پاداش به کارکنان و آگاه ساختن آنها از این که سازمان به کار آنها توجه می کند و دادن لوح تقدیر به کسانی که در سطحی بیش از حد انتظار انجام داده اند و نیز دادن لوح تقدیر به شعبه ای که بهترین خدمات را ارائه کرده بود. 

تاکید بر کیفیت باعث شد که در چهارمین سال اجرای برنامه ، بانک ، از نظر صرفه جویی در هزینه ها و درآمد ، 6میلیون دلار عاید خود گرداند و میزان رضایت مشتریان بسیار افزایش یافت ، به گونه ای که حدود 75 تا 80% ابراز رضایت کردند. 

سیستم اطلاعاتی مدیریت

ما سیستم اطلاعات مدیریت را به این صورت تعریف می کنیم : 

یک روش رسمی برای تهیه و دادن اطلاعات لازم ، دقیق و بهنگام به مدیریت تا بدان وسیله فرایند تصمیم گیری ساده شود و سازمان بتواند کار برنامه ریزی ، کنترل و وظایف عملیاتی را به شیوه ای اثر بخش انجام دهد . این سیستم درباره گذشته ، حال و آینده ، پیش بینی شده و دربارة رویدادهای ذی ربط (داخلی و خارجی) اطلاعاتی را ارائه می کند.  

سازمان ها همیشه دارای نوعی سیستم اطلاعات مدیریت بوده یا  از آن استفاده کرده اند (حتی اگر چنین چیزی ابراز نگردد ) در گذشته شیوه راه اندازی و استفاده کردن از این سیستم بسیار غیر رسمی بود. پس از پیدایش رایانه (یعنی وسیله ای که می تواند انبوهی از داده ها را جمع آوری و پردازش نماید ) ، طرح ریزی سیستم اطلاعات مدیریت به صورت یک فرایند رسمی و یک رشته علمی و تحقیقاتی درآمد. 

پردازش الکترونیکی دادها 

هنگامی که برای نخستین بار رایانه وارد سازمانها شد ، بیشتر برای داده پردازی و انجام دادن کارهایی چون حسابداری و تهیه صورت حساب مورد استفاده قرار می گرفت . از آنجا که کار با رایانه به مهارت های خاصی نیاز داشت و نسبتاً پر هزینه و پیچیده بود آنها را در واحدهایی از سازمان مستقر کردند که واحد پردازش الکترونیکی دادها خوانده می شد. چون سرعت و سهولت داده پردازی افزایش یافت ، کارهای دیگری هم برای پردازش اطلاعات به این دستگاه ها داده شد. واحدهای پردازش الکترونیک داده بسط و گسترش یافتند و برای مدیران عملیاتی گزارش های استاندارد تهیه و ارائه می نمودند . 

سیستم اطلاعات مدیریت 

رشد فزاینده واحدهای پردازش الکترونیکی ‌داده ها مدیران را واداشت که سیستم اطلاعاتی سازمان را برنامه ریزی نمایند. تلاش هایی که در این زمینه انجام شد باعث گردید تا پدیده ای به نام سیستم اطلاعاتی مبتنی بر رایانه پدید آید ، که بعدها آن را سیستم اطلاعات مدیریت مبتنی بر رایانه ، و سپس حالت خلاصه شده آن را سیستم اطلاعات مدیریت نامیدند . با افزایش دامنه فعالیت های واحدهای پردازش الکترونیکی داده ها و انجام دادن کارهایی که از مرز پردازش انبوهی از داده ها استاندارد فراتر می رفت ، این واحدها را واحدهای سیستم اطلاعات مدیریت نامیدند. 

ارتش آمریکا برای کاهش دادن نیرو پس از جنگ سرد به شیوه أی اثر بخش و بسیار انسانی از سیستم اطلاعات مدیریت استفاده کرد. برای مثال در 1992 ، بیش از 170 هزار نفر ارتش را ترک کردند. پیش از اینکه فرایند کاهش دادن نیروی ارتش از یک برنامه یک سوم نیروی « توفان صحرا» به ناگزیر از ارتش اخراج شدند. ارتش از یک برنامه جایگزینی بسیار گسترده استفاده کرد( که تا آن زمان بی سابقه بود) تا بتواند این کار را به شیوه أی بسیار آرام و بدون دردسر انجام دهد . در اجرای برنامه مزبور 55 مرکز در سراسر دنیا ایجاد شد تا در امر کاریابی به داوطلبان کمک کند و حدود 286 نفر از مشاوران با تجربه را به استخدام در آورد ، همچنین از یک پایگاه اطلاعات رایانه ای استفاده کرد که در سراسر کشور با بیش از 11 هزار شرکت ، سازمان و کارفرما در تماس بود. مرکز کاریابی یک بانک مشاغل و یک سیستم بسیار پیشرفته رایانه أی است. این سیستم بسیار پیشرفته که بنا به خواست مشتری طرح ریزی شده است به گونه ای کار می کند که در آن خدمات مشتری حمایت های مشاوره ای ، جدول های برنامه ریزی شده و مدیریت در هم ادغام و تلفیق  
شده اند. در این برنامه که افراد می توانند از آن استفاده کنند برای کارکنان ارتش یک خلاصه پرونده شخص تهیه می شود.

سیستم پشتیبان تصمیم گیری

سیستم پشتیبان تصمیم گیری یک سیستم رایانه ای است که افراد غیر متخصص (در رایانه) هم به آن دسترسی دارند و می توانند با آن کار کنند. افراد غیر متخصص با استفاده از سیستم پشتیبان تصمیم گیری می توانند برنامه ریزی کنند و تصمیماتی را بگیرند ( در واقع بسیاری از سیستم های پشتیبان تصمیم گیری می باشند ) . با پیشرفت های پشتیبان تصمیم گیری بسط و گسترش یافته است و مدیران می توانند در هر زمان از پایگاه دادها ، از سیستم اطلاعات مبتنی بر رایانه استفاده کنند . کاربرد ریز پردازها باعث شده است تا مدیران بتوانند خودشان پایگاه داده ها را به وجود آورند و بدان گونه که نیاز دارند از اطلاعات (الکترونیکی) استفاده کنند و نباید منتظر گزارش هایی باشند که واحدها سیستم اطلاعات مدیریت (پردازش الکترونیکی داده ها) برای آنها تهیه نمایند.  با وجود اینکه ادامه عملیات در گرو گزارش هایی است که واحد سیستم اطلاعات مدیریت ارائه می کند ولی سیستم پشتیبان تصمیم گیری این امر را میسر ساخته است تا مدیران با استفاده از پایگاه داده ها بتواند به هنگام ضرورت تصمیمات لازم را بگیرند. امکان دارد رئیس آموزش از سیستم پشتیبان تصمیم گیری استفاده کند و بدون نیاز به مطالعه و تحقیق رسمی از امور اداره آموزش روند نمره ها را تجزیه و تحلیل کند .

اطلاعات گوناگون برای مدیران سطوح مختلف 

آنتونی گاری و اسکات مورتون به این نکته اشاره می کنند که سیستم اطلاعات مدیریت باید بتواند به مدیران سطوح مختلف سازمان ، که مسئولیت های کنترل عملیاتی ، کنترل مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک را بر عهده دارند ، اطلاعات لازم را ارائه نماید. ما این سه سطح از مدیریت را بر حسب سلسله مراتب سازمانی ( رده پایین ، رده میانی و رده بالای سازمان ) مورد توجه قرار می دهیم. در طرح ریزی « سیستم اطلاعات مدیریت» باید به نیازهای سطوح مختلف سازمانی توجه نمود ، همچنین باید به نیازهای مربوط به عملیات و داد و ستدهای سازمان هم توجه کرد. برای مثال ، همانگونه که جدول 1-22 نشان میدهد ، در رابطه با کنترل عملیاتی ، منابع اطلاعاتی در درون سازمان قراردارند ،در حالی که برای برنامه ریزی استراتژیک باید اطلاعات لازم را از منابع خارجی تامین نمود.

کنترل عملیات : یک سیستم اطلاعات مدیریت که برای کنترل عملیات طراحی شده باشد باید به         گونه ای عمل کند که بتواند اطلاعاتی دقیق و مفصل دربارة فعالیت های روزانه و هفتگی ارائه نماید. سرپرست تولید باید از امور زیر آگاه گردد : 

آیا مواد به مقدار زیادی ضایع می شود ؟ آیا در مواردی هزینه ها از حد معمول فراتر رفته اند ؟ آیا زمانی را که باید به یک دستگاه (برای انجام کاری مشخص) استفاده کرد پایان یافته است ؟ سیستم اطلاعات مدیریت باید مقدار زیادی اطلاعات دقیق و بهنگام (بر اساس عملیات روزانه ) به وی ارائه نماید. 

ویژگی ها یا نوع اطلاعات	کنترل عملیاتی (مدیران رده پایین )	کنترل مدیریت (مدیران رده بالا و رده میانی سازمان ) برنامه ریزی استراتژیک (مدیران رده بالا )
منبع	تا حد زیادی داخلی	تا حد زیادی خارجی
دامنه یا میزان	بسیار مشخص و روشن	بسیار وسیع
مقدار	جزیی ترین	کل اطلاعات
از نظر زمانی	تـاریخ	آینده
جریان	شدید	ضعیف
دقت لازم	زیاد	زیاد
چند بار	بارها	نه چندان زیاد

مدیران میانی : مدیران میانی مسئولیت عملکرد حال و آینده واحد خود را بر عهده دارند. از این رو باید درباره امور مهمی که بر ان واحدها اثرات شگرف یا شدید می گذارند ، اطلاعات کامل و دقیق به دست آورند. (برای مثال ، درباره عرضه کنندگان مواد اولیه ، کاهش فروش ، افزایش تقاضای مشتری برای یک یا چند نوع محصل باید اطلاعات کافی در دست داشته باشند. ) بنابراین اطلاعاتی که مدیران میانی به آنان نیاز دارند از درون ، و نیز از منابع خارجی سازمان به دست می آید . نمونه هایی از نیازهای مدیران میانی اطلاعاتی است که (مثلاً) مدیر بازاریابی یک شرکت هواپیمایی باید درباره تعداد مسافران ماهانه که آن را «عامل بار» می نامند به دست آورد. او می تواند این اعداد را با اطلاعات متعلق به شرکت های اصلی مقایسه کند. 

مدیران رده بالای سازمان : سیستم اطلاعات مدیریت باید اطلاعاتی را که مدیران ارشد یا عالی سازمان ، برای برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مدیریت لازم دارند ، به آنها ارائه نماید. دربارة برنامه ریزی استراتژیک ، شرایط اقتصادی ، پیشرفت فناوری و اقدامات شرکت های رقیب باید از منابع خارجی اطلاعات لازم را به دست آورد. برای مدیران رده بالای سازمان ، آگاهی یافتن از این عوامل خارجی اهمیت بسیار زیادی دارد. معمولاً تهیه این اطلاعات و دادن آنها به کامپیوتر چندان ساده نیست ، زیرا به دست آوردن داده هایی که آن اطلاعات را تایید نمایند خارج از کنترل سازمان است. برای مثال ، رئیس دانشکده و رئیس آموزش علاقه شدیدی دارند که تعداد یا درصد دانشجویان فارغ التحصیل از دبیرستان را که احتمالاً به دانشگاه خواهند رفت ، بدانند. برنامه های استراتژیک و عملیاتی حول محور این اطلاعات و اطلاعات              ذی ربطی می چرخد که درباره داوطلبان تحصیل در دانشگاه می باشد. در حالی که سازمان ها نیروی کار   خود را کاهش می دهند بر تعداد کسانی که دوباره به تحصیل خواهند پرداخت افزوده می شود. به طور کلی ، 79 میلیون آمریکایی که پس از 1964 به دنیا آمدند و آنها را نسل بی نام و نشان می خوانند باعث شده است که موضوع تقاضا برای تحصیلات دانشگاهی و اطلاعات مربوط به این پدیده مورد توجه زیادی قرار گیرد. گذشته از این ، زنان ، گروه های اقلیت و مهاجران برای ادامه تحصیل به دانشکده ها و دانشگاه ها می روند و این روند ( متقاضی ادامه تحصیل در دانشگاه ها ) نیز بسیار مورد توجه است. 

شرکت «تگزاس اینسترو منتز» با استفاده از منابع اطلاعاتی داده های خارجی در سطح جهانی برنامه ریزی می کند. شرکت که نمی توانست در دهه 1980 به میزان کافی متخصص یا کارشناس طرح ریزی نرم افزار را در اروپا تامین نماید ، متوجه شد که در هند تعداد افرادی را که در این زمینه آموزش می بینند بیش از میزان مورد نیاز کشور است . شرکت در بنگلور که یک شهر 4 میلیون نفری و در جنوب هند است یک مرکز عملیات برنامه نویسی نرم افزار به اجرا در آورد. بیش از 30 شرکت دیگر ، مانند آی بی ام و موتورولا ، دفاتر برنامه نویسی نرم افزار را در این منطقه تاسیس کرده اند. بنابراین فعالیت های شرکت های رقیب به صورت یکی از منابع مهم اطلاعات در می آید. 

به هر حال مدیران رده بالای سازمان برای کنترل و انجام دادن این وظیفه از منابع اطلاعاتی داخل و خارج سازمان استفاده می کنند. مدیران ارشد یا عالی سازمان اصولاً نگران عملکرد مالی سازمان هستند. آنها معمولاً در رابطه با موارد زیر خواستار اطلاعات هستند : فروش و سود سه ماهه ، شاخص های ذی ربط برای سنجش عملکرد مالی ( مثل ارزش سهام ) و عملکرد شرکت های رقیب گزارش هایی از عملکرد ماهانه ،           سه ماهه ، حتی سالانه به مقامات ارشد و مدیریت عالی سازمان داده می شود و آنها می توانند بدین وسیله کنترل هایی را بر سازمان اعمال نمایند. در برخی از شرکت ها (در امریکا) مسئولان شرکت از فعالیت های بخش ها و واحدها گزارش های ساعت به ساعت و گوناگون می گیرند و بدین وسیله امور را کنترل می نمایند. 

این پرسش مطرح است که در سطوح مختلف سازمان ، نیازهای مدیران چگونه به سیستم اطلاعات مدیریت تبدیل می گردد؟ یکی  از شرکت های بزرگ ، سیستم اطلاعات مدیریت را به این صورت ریزی کرد : سرپرستان گزارش روزانه از دستمزد مستقیم و غیرمستقیم ، مصرف مواد ، ضایعات ، تعداد کالای تولید شده ، مدت زمان راه اندازی یا بیکار ماندن دستگاه ها را دریافت می کنند ، مسئولان واحدها و روسای بخشها خلاصه أی از هزینه های مربوط به واحد خود به صورت هفتگی (و گزارش های هزینه تولید ) را دریافت میکنند. مدیران واحد تولیدی صورت حساب های مالی مربوط به فعالیت های هفتگی و ماهانه را ( و تجزیه و تحلیل هایی که در رابطه با هزینه ها و تولید شده است ) دریافت می نمایند. مدیران بخش ها گزارش هایی در مورد مقایسه عملکرد و وضعیت شرکت  و نیز گزارش های مربوط به برنامه ریزی مالی ، خلاصه ای از صورت هزینه و تولید و گزارش مربوط به کنترل هزینه های کارخانه را دریافت می نمایند. سرانجام این که مدیران ارشد خلاصه أی از صورت حساب ها و گزارش های مالی ماهانه ، سه ماهه ، و تجزیه و تحلیل های مالی (مقایسه عملکرد و هزینه بخش های مختلف کل شرکت) را دریافت می کنند. 

نقش مقام ارشد اطلاعات در سازمان

مقصود از مقام ارشد اطلاعاتی ، کسی است که اطلاعات موجود را به مدیریت ارشد سازمان می رساند. وی همانند یک معمار که سیستم اطلاعات کامپیوتر شرکت را طرح ریزی می کند مسئول نظارت بر تدوین و تنظیم سیاست ها و رویه ها ( برای سیستم های موجود) است. همچنین این مقام اطلاعاتی همانند یک عامل تغییر عمل می کند ، که مسئول ارائه فناوری هایی مثل وسایل ارتباطی ، دستگاههای مکانیزه ، سیستم اطلاعات مدیریت ، سیستم پشتیبان تصمیم گیری ، سیستم های خبره و فعالیت های مربوطه است. بر عکس مدیرانی که به صورت سنتی داده ها را پردازش می نمودند و به فعالیت های روزانه توجه می کردند ، این مقام اطلاعاتی به راه های خلاق و نوین توجه می کند و برای تامین نیازهای روزافزون مدیران درصدد راه های تازه و ابتکاری بر می آید. به احتمال زیاد ، امکان نداشت که در یک سازمان (حتی در دانشکده یا دانشگاه) بتوان کسی را پیدا کرد که چنین نقشی را ایفا کند. این بهترین نمونه از تصمیم گیری درباره طرح ریزی شغل است ، که در شرایط کنونی باید در سازمان ها اتخاذ کرد. 

پس از فارغ التحصیلی شما را به فراموشی نمی سپارند 

جشن فارغ التحصیلی فرارسیده است اینک مدرک تحصیلی در دست شماست و علاقه زیادی دارید خداحافظی نموده و با خودرو خود وارد آزاد راهی شوید که به مقصد بعدی (ادامه زندگی) منتهی می شود ولی یک لحظه تامل فرمایید . در پایان جشن یک نفر سخنرانی می کند و ابراز می نماید که شما را به جامعه جدید معرف می کند . او شما را به عنوان عضوی جدید از انجمن فارغ التحصیلان دانشکده یا دانشگاه معرفی می کند.  گذشته از این فرد مزبور از شما می خواهد هنگامی که به امور مالی شخصی خود رسیدگی می کنید دانشگاه یا دانشکده محل تحصیل خود را از یاد نبرید. این همه داد و فریاد برای چیست ؟ 

پس از فارغ التحصیلی شما با دانشگاه و دانشکده محل تحصیل خود رابطه تازه ای بر قرار می کنید . به ویژه عده زیادی از افراد موجود در دانشکده یا دانشگاه مایل هستند که در سال های بعد از مکان و چگونگی وضع شما آگاه شوند. برخی از کارکنان دانشگاه با شما تماس خواهند گرفت و از شما درخواست می کنند برای صندوق های خاصی به صورت سالانه کمک هایی اهدا نمایید. برخی دیگر از کارکنان دانشگاه با شما تماس می گیرند و می خواهند که به صورت غیر رسمی مقداری از وقت خود را به عنوان مشاوره در اختیار دانشگاه قرار دهید (شاید دانشجویان در آن دانشگاه بخواهند درباره مسیر شغلی و فرایند تدارک دیدن و آماده شدن برای شغل آینده از شما پرسش هایی بکنند ) . 

باز اینکه برخی دیگر از کارکنان از شما می خواهند در جشن های ویژه أی که در منطقه و محل زندگی شما برگزار می شود ، مشارکت نمایید. با گذشت زمان ، این امکان وجود دارد که مدیران دانشکده از شما بخواهند به عنوان یکی از اعضای هیات مدیره (به نمایندگی از جانب انجمن فارغ التحصیلان دانشگاه) پستی                     را بپذیرد . 

همه این افراد با گردآوری و نگهداری اطلاعات درباره آنچه شما پس از فارغ التحصیلی شده اید ، می کوشند منافع گوناگون دانشگاه را تامین نمایند. بدیهی است که نوع پاسخ به شما بستگی دارد. ولی پاسخ هرچه باشد نمی تواند افراد حرفه ای و متخصص را که در دفتر رئیس ، انجمن توسعه یا دفتر برنامه ریزی مسیر شغلی و امور فارغ التحصیلان فعالیت می کنند از گردآوری اطلاعات درباره شما از کار خود باز دارد. یکی از چالش های موجود در دانشکده یا دانشگاه برای افراد مزبور این است که با سیستم اطلاعات مدیریت دانشگاه همکاری یا تشریک مساعی نمایند (همان سیستمی که دارای انواع اطلاعات است و در حالی این اطلاعات را جمع آوری می کند که سازمان مزبور از نظر بودجه در مضیقه می باشد )!

اجرای سیستم اطلاعات مدیریت

مدیران به صورت فزاینده از کامپیوتر استفاده می کنند تا بسیاری از مساله های سازمانی را که دارای رشد بسیار زیادی بوده اند ، حل نمایند. مدیران باید به مساله هایی توجه کنند که از نظر فناوری هنگام طرح ریزی و نصب سیستم به وجود می آیند. آنها همچنین باید از «جنبه های انسانی» سیستم آگاه باشند ، همان چیزی که مدیران نمی توانند به راحتی آن را درک نمایند. پرداختن به آن کار چندان ساده أی نیست ولی می تواند مسیر نصب و اجرای سیستم اطلاعات کامپیوتری را سد نماید. 

مساله هایی که در مرحله اجرا به وجود می آیند

برای همه مدیران موضوع مقاومت در برابر سیستم جدید اطلاعات مدیریت به صورت یک کابوس درآمده است. جی دبلیو . دیکسون و جان کی . سیمونز پنج عامل مهم را یادآور می شوند که در برابر سیستم اطلاعات مدیریت (به هنگام اجرا) مقاومت می نمایند. 

1. آیا سیستم اطلاعات مدیریت می تواند مرزهای بین گروه ها و واحدها را از میان بردارد ؟ معمولاً بکارگیری یک سیستم اطلاعات مدیریت باعث می شود که در واحدهای مختلف سازمان تغییرات اساسی رخ دهد. برای مثال ، امکان دارد واحدهای خرید و انبار از این سیستم بیشترین استفاده ببرند و چون اعضای این واحدها دریابند که باید شیوه های خود را تغییر دهند و رفتاری که با دیگران داشته اند ، دگرگون خواهد شد در برابر سیستم مزبور مقاومت خواهند کرد. 

2. آیا سیستم اطلاعات مدیریت موجود ، سیستم اطلاعات غیر رسمی را مخدوش خواهد کرد ؟ امکان دارد به کارگیری سیستم اطلاعات مدیریت باعث شود که شبکه ارتباط غیر رسمی دستخوش دگرگونی هایی بشود. اگر اعضای سازمان ، برای جمع آوری و توزیع اطلاعات ، شبکه های ارتباطی    غیر رسمی و قدیمی را ترجیح دهند در برابر کانال های رسمی اطلاعات که به وسیله سیستم جدید به وجود می آید ، مقاومت خواهند کرد. 

3. آیا سیستم اطلاعات مدیریت روابط بین افراد تهدید می کند ؟ کسانی که سابقه طولانی در سازمان دارند و با زیر و بم روابط آشنا هستند و خوب می دانند با سیستم کنونی چگونه کار کنند ، احتمالاً ( در مقایسه با افرادی که سابقه کمتری در سازمان دارند ) در برابر سیستم اطلاعات مدیریت مقاومت بیشتری نشان می دهند . 

4. آیا سیستم اطلاعات مدیریت فرهنگ سازمان را دستخوش تهدید قرار می دهد ؟  اگر مدیریت عالی سازمان ارتباطی آزاد در سازمان ایجاد کرده باشد ،به شکایت ها و دادخواهی ها رسیدگی نماید و بطور کلی فرهنگی در سازمان به وجود آورده باشد که اعضا به یکدیگر دارای بیشترین اعتماد باشند ، احتمالاً افراد و اعضای سازمان در برابر یک سیستم جدید مقاومت چندان زیادی ننمایند.

5. آیا کارکنان باید از چگونگی اجرای تغییر مطلع باشند ؟ معمولاً یک سیستم اطلاعات مدیریت بر اساس سیستم سیاسی سازمان طرح ریزی می شود ، بنابراین کسانی که این سیستم را طرح ریزی می کنند باید هنگام ارائه طرح نهایی و مراحل اجرایی خواسته ها و نیازهای گروه هایی مختلف را در نظر ، بگیرند ، تا از نظر رفتار با واکنش های نامساعد روبرو نشوند. 

برای مثال ، نیازهای مدیران بخش ها (از نظر اطلاعات) با نیازهای مدیران رده میانی سازمان متفاوت است که نیاز مدیران رده میانی هم با خواسته ها و نیازهای مدیریت ارشد یا عالی سازمان متفاوت خواهد بود. اطلاعاتی که برای مدیریت عالی سازمان بسیار مفید واقع می شود باید به گونه ای باشد که آن گروه بتواند عملکرد بخش ها و واحدها را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد ، و همین امر موجب نوعی تهدید ( از نظر امنیت شغلی) برای مدیران رده میانی خواهد شد. امکان دارد در سازمان گروه های مختلف جهت حفظ منافع خویش نهایت سعی خود را بنمایند . پس از طرح ریزی سیستم اطلاعاتی عده أی برنده و عده أی بازنده خواهند بود. 

افراد مزبور ، در این مبارزه سیاسی ، پایگاه های گوناگونی انتخاب می کنند و در برابر سیستم جدید به گونه های متفاوتی جبهه گیری می نمایند. 

حفظ سیستم اطلاعاتی

مساله حفظ این سیستم اطلاعاتی باید به هنگام طرح ریزی و مراحل اجرایی مدنظر قرار گیرد. (برای مثال می توان تجهیزات یا دستگاه را در محلی امنی زیر نظر یک گروه قرارداد و برای به کارگیری آن حرف رمز در نظر گرفت. ) تعدادی نکات ایمنی مهمی را در رابطه با کامپیوترهای اصلی و شخصی باید مورد توجه قرارداد. در حالی که نگهداری از کامپیوتر مرکزی یک امر عادی به حساب می آید حفظ و نگهداری کامپیوتر شخصی (یا ریز پردازنده) در بسیاری از سازمان ها مساله ساز شده است ، گویا این سازمان ها نسبت به صدمه هایی که به سبب غفلت به سیستم اطلاعات خواهد خورد ، توجه نمی کنند.

خلاصـه

1. رابطه بین داده ها ، اطلاعات  و کنترل را بیان نمایید. برنامه ریزی ، تصمیم گیری و کنترل اثر بخش در گرو وجود سیستم مدیریت اثر بخش اطلاعات است که از مجرای سیستم اطلاعات مدیریت میسر     می گردد و سیستم اطلاعات مدیریت یک عبارت یا اصطلاح کلی است که برای سیستم اطلاعات مبتنی بر کامپیوتر به کار برده می شود. موجودیت سیستم مزبور برای گردآوری ، در حافظه قراردادن ، سازمان دادن و توزیع اطلاعاتی است که برای مدیران مفید می باشد. واژه «داده ها» به اعداد و ارقام خام و تجزیه و تحلیل نشده اطلاق می شود ، در حالی که مقصود از «اطلاعات» داده هایی است که به گونه ای تنظیم گردیده یا تجزیه و تحلیل شده است. اطلاعات سازمان به عنوان یکی از ارزشمندترین دارایی ها به حساب می آید. 

2. معیارهای مفید بودن اطلاعات را شرح دهید. مفید بودن اطلاعات بر مبنای کیفیت ، بهنگام بودن ، مقدار و ذی ربط بودن این اطلاعات برای مدیریت مورد قضاوت و ارزیابی قرار می گیرد. برای گردآوری  در حافظه نگهداشتن ، تنظیم و رسانیدن مقدار انبوهی از اطلاعات ، کامپیوتر وسیله ای       اثر بخش و کارا می باشد.

3. در مورد علت اینکه مدیران در سطوح مختلف سازمان نیازهای متفاوت اطلاعاتی دارند، توضیح دهید.  هر مدیر با توجه به جایگاهی که در سلسله مراتب مدیریت دارد ، نیازهای اطلاعاتی خاصی خواهد داشت. مدیران رده پایین که با کنترل عملیات سروکار دارند به اطلاعات بسیار مفصل و تکراری نیاز دارند ( که اصولاً از منابع داخلی تامین می شود ) . مدیران میانی به خلاصه أی از اطلاعات نیاز دارند  که از منابع داخلی و خارجی تامین می شود. اصولاً مدیران ارشد و رده بالا با کنترل و برنامه ریزی استراتژیک سروکار دارند ن بنابراین به نوعی اطلاعات نیاز دارند که بسیار خلاصه شده و بر روند کلی و عملکرد سازمان متمرکز باشد. 

4. درباره دلایلی بحث کنید که با استفاده کنندگان بالقوه در برابر نصب یک سیستم کامپیوتری مقاومت می کنند و برای از بین بردن این مقاومت ها پیشنهادهایی ارائه نمایید. هنگامی که یک سیستم اطلاعات مدیریت مبتنی بر کامپیوتر به اجرا درآید تعدادی « مساله مردمی» به وجود خواهد آمد. اگر شرایط زیر وجود داشته باشد ، چنین مساله هایی به وجود خواهد آمد : اگر سیستم اطلاعات مدیریت به گونه أی باشد که مرزهای واحدهای سازمانی را دستخوش تهدید قرار دهد ، اگر این سیستم به    گونه ای باشد که سیستم ارتباطات غیر رسیم را تهدید کند ، اگر افراد در برابر این سیستم مقاومت کنند   اگر فرهنگ سازمانی از سیستم حمایت ننماید و اگر سیستم بدون مشارکت کارکنان و مدیریت به اجرا در آید. 

5. اصطلاح «استفاده کنندگان نهایی کامپیوتر» را تعریف کنید و بگویید علت پیدایش این اصطلاح یا عبارت چه بوده است. زمانی اصطلاح « استفاده کنندگان نهایی از کامپیوتر » مورد استفاده قرار گرفت که کامپیوترهای شخصی و نرم افزارهایی که کاربرد آسان داشتند در اختیار همگان قرار گرفت و تقاضا برای استفاده کردن از کامپیوتر و منابع اطلاعاتی فراگیر شد. 

6. تفاوت بین سیستم پشتیبان تصمیم گیری و سیستم خبره را از سیستم اطلاعت متعارف مدیریت بیان کنید. سیستم پشتیبان تصمیم گیری و سیستم خبره از نوید بخش ترین پدیدهایی هستند که مورد توجه کسانی است که به اصطلاح آنها را استفاده کنندگان نهایی کامپیوتر می نامند. تفاوت سیستم پشتیبانی تصمیم گیری از سیستم اطلاعت متعارف مدیریت در این است    که سیستم پشتیبانی تصمیم گیری دارای مزایای متعددی است. این سیستم به گونه ای است که میتوان با استفاده از آن در اطلاعات دستکاری کرد ، سیستم مزبور به طور مستقیم مورد استفاده کاربران قرار می گیرد و می تواند به مدیر کمک کند در شرایطی که ساختار وجود ندارد تصمیمات    غیر جاری اتخاذ نماید. تفاوت سیستم خبره از سیستم هوش مصنوعی است. به ویژه این سیستم برای مواردی مناسب است که مسائل دارای ساختار نباشند ، مستعد بروز اشتباهات زیادی باشند و در مقایسه با برنامه های متعارف دانش کافی یا کامل در این باره وجود نداشته باشد. 

7. عبارت یا اصطلاح «ابر آزاد راه اطلاعات» را تعریف کنید و درباره اهمیت سازمانی این عبارت بحث نمایید. پدیده ای را که امریکایی ها آن را «ابر آزاد راه اطلاعات» می نامند ارائه کننده فرصت هایی به اعضای سازمان است ، ولی از نظر هزینه تامین تجهیزات جدید ، اعمال کنترل بر اطلاعات، ایمن ساختن اطلاعات و استفاده اطلاعات به عنوان یکی از ابزارها یا مزایای رقابتی چالش های جدیدی را بوجود می آورد. 

قضیه ای برای تجزیه و تحلیل

خرید از فروشگاه «سون ـ ایلون»

برای حصول اطمینان از اینکه در داخل سازمان عملیات با راندمانی بالا انجام شود ،یک سیستم اطلاعات مدیریت می تواند یکی از روش های مهم اعمال کنترل به حساب آید. با استفاده از سیستم اطلاعات مدیریت می توان عملیات را به شیوه منطقه ای تنظیم کرد ، جریان امور را مشخص نمود و با استفاده از این سیستم در نقاط مختلف سازمان کنترل هایی اعمال کرد. از این دیدگاه ، سیستم اطلاعات مدیریت به عنوان نوعی ساختار سازمانی به حساب می آید که مشابه خطوط اختیارات رسمی سازمان عمل می کند. در هر دو ساختار می توان بر آنچه در درون سازمان رخ می دهد کنترل هایی اعمال کرد. از سوی دیگر ، سیستم اطلاعات مدیریت به صورت فزاینده مورد استفاده مدیران قرار می گیرد و آن به عنوان وسیله أی جهت ایجاد ارتباطات متقابل بین افراد و سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. به بیان دیگر ، سیستم اطلاعات مدیریت می تواند به مدیران کمک کند با کسانی که در خارج از سازمان نقش هایی را ایفا می کنند ، مانند عرضه کنندگان مواد اولیه و شرکت های رقیب به شیوه ای اثر بخش تر برخورد کنند یا ارتباط برقرار نمایند. از این دیدگاه ، سیستم اطلاعات مدیریت در برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد و در مدیریت عملیات نقش ساختار سازمانی را ایفا می کند. 

شیوه مدیریت در فروشگاه های زنجیره ای « سون ـ ایلون» در ژاپن نمونه ای بسیار عالی از کاربرد عوامل «خارجی» سیستم اطلاعات مدیریت می باشد. شرکت یک سیستم کامپیوتری شخصی به شرکت NEC سفارش داده است و این سیستم به گونه ای طرح ریزی شده که در فروشگاه های مزبور می تواند هر نوع اطلاعاتی را در مورد نوع فروش ارائه نماید. از جمله کارهایی را که مدیران فروشگاه با استفاده از این اطلاعات و سیستم کامپیوتری می توانند انجام دهند : 

× تعیین موجودی هایی که کاهش یافته است و سپس با دادن سفارش های الکترونیکی به عرضه کنندگان مواد اولیه برای تامین مقدار لازم .

× نظارت بر محصولاتی که نسبت به بقیه فروش بیشتری دارند ( و تعیین ساعتی از روز که این اقلام به فروش می رسد ) و سپس بستن قرارداد با عرضه کنندگانی که این محصولات را تولید می نمایند تا جنس طبق الگوی خرید مشتریان تامین شود.

× دادن اطلاعات فروشگاه به دفاتر مرکزی ( سیستم اطلاعت مدیریت) و بدان وسیله تعیین روند خرید و  ارائه اطلاعات در مورد سلیقه مصرف کنندگان به سایر مدیران فروشگاه ها.

× هماهنگ نمودن حمل جنس به هر فروشگاه برای کم کردن زمان تحویل و از بین بردن گلوگاه ها.

علاوه بر این راه های تازه در مورد عرضه کنندگان مواد اولیه ، مدیران فروشگاه های زنجیره ای 
«سون ـ ایلون » در ژاپن تسهیلاتی را قائل شده اند که مشتریان می توانند با مراجعه به این فروشگاه ها صورت حسابهای مربوط به بیمه ، آب ، بر و تلفن را پرداخت کنند. بنابراین کسی که با یک توقف به این فروشگاه ها مراجعه می کند ، می تواند تفاوت تسهیلاتی را که این دسته از فروشگاه های زنجیره ای برای آنها قائل شده اند ( در مقایسه با فروشگاه های زنجیره ای رقیب ) ببیند. 

منابع و مآخذ : 

مقاله رایگان مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

مقدمه 

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم. 

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک 

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. 

استراتژی 

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند: 

· چه اهدافی باید محقق گردد 

· روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد 

· چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد. 

مدیریت استراتژیک 

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. 

بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد. 

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک 

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود. 

مزایای مدیریت استراتژیک 

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد. 

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. 

فرآیند مدیریت استراتژیک 

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد: 

· تحلیل وضعیت 

· تدوین استراتژی 

· اجرای استراتژی 

· ارزیابی استراتژی 

· تحلیل وضعیت 

· اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان )چه می‌خواهیم باشیم( 

· تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان 

· تجزیه و تحلیل محیط خارجی 

· تدوین استراتژی 

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. 

· اجرای استراتژی 

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت: 

· ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها 

· هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی 

· ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد. 

· ارزیابی استراتژی 

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود: 

· بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت 

· مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی 

· انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند. 

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک 

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از: 

· عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان 

· خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان 

· توجه مدیران به حفظ وضع موجود 

· درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه 

· کامیابی‌های گذشته سازمان 

· اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است 

· نارسایی در کاربرد وظایف فوری 

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک 

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد: 

· خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد 

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید. 

· خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند 

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از: 

· اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟ 

· جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود. 

· تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد. 

· مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی. 

· مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید. 

· خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند 

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود. 

· خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است 

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است. 

· خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند 

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد. 

· خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع 

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند. 

· خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار 

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند. 

· مدیریت های استراتژیک

· مقدمه 

· تعریف مدیریت 

· استراتژی 

· مدیریت استراتژیک 

o تجزیه و تحلیل محیطی 

o پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی 

o هدف گذاری 

o تعیین و تدوین استراتژی ها 

o بسترسازی و اجرای استراتژی ها 

o کنترل استراتژی‌ها

· مزایای مدیریت استراتژیک

مقدمه 

از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم ، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.

تعریف مدیریت 

درباره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند. 

· مدیریت عبارتست از: هنر انجام کار به وسیله‌ دیگران (فالت،1924). 

· فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم(فوستر،1967). 

· فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی (دانلی و همکاران،1971). 

· فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان (استونر و همکاران،1995(. 

تعریف عملیاتی(Operational definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت ملاکهای عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله‌ دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود )کلاندوکینگ،1972)

استراتژی 

بد نیست ابتدا به ریشه‌ لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی(Sterategy)از ریشه‌ یونانی strategema به معنای فرمانده‌ ارتش، مرکب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت،تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراژی بدین شکل تعریف می‌شود: «استراتژی (Strategy) مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامه های کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه کسب و کاری (Business) و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.» 
تعریف دیگری هم از استراتژی می توان ارائه کرد: « استراتژی یک برنامه واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود."

سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب،جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. استراتژی تعیین کننده‌ زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولین دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیت های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود

شاندلر(Chandler,1962) استراتژی را به این صورت تعریف می‌کند: 

استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد. 

مدیریت استراتژیک 

مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود. 

فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است: 

· تجزیه و تحلیل محیطی 

· پایه گذاری جهت‌گیری سازمانی 

· هدف‌گذاری 

· تعیین و تدوین استراتژی‌ها 

· بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها 

· کنترل استراتژی‌ها 

مدل 1- مراحل فرایند استراتژیک 

گام اول - تجزیه و تحلیل 

· محیطی 

· عمومی 

· عملیاتی 

گام دوم - پایه گذاری جهت گیری های سازمانی 

· ماموریت 

· چشم انداز 

· ارزش 

گام سوم - هدف گذاری 

گام چهارم - تعیین و تدوین استراتژی ها 

گام پنجم - بستر سازی و اجرای استراتژی ها 

گام ششم - کنترل استراتژیها 

همانگونه که ازمدل" 1"برمی‌آید، یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در کنترل فعالیت‌ها می‌کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود: "مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی ، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی"

تجزیه و تحلیل محیطی 

عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود. 

پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی 

اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)، «ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند. 

مأموریت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.

هدف گذاری 

برای کلمه‌ « هدف»(objective) در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده می شود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه ریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسکات (scott) از هدف به شرح زیر است: 

" اهداف" ، بیان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند. 

اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند. 

تعیین و تدوین استراتژی ها 

مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است. 
بسترسازی و اجرای استراتژی ها 

بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است. 

جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است: 

· مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است. 

· مهارت تخصیص(Allocating skill) : که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند. 

· مهارت نظارت monitoring skill) ) : که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند. 

· مهارت های سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند. 

به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد. 
کنترل استراتژی‌ها 

کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.

 در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌ کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت 

است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است. 

روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است.

 رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد. 

طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود. «گری هامل » 5 توصیه‌ اساسی را در فراهم کردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید. ‌استراتژی‌ به‌ دو بخش‌ اصلی‌ تفکیک‌ می‌شود: 

· فرصت‌یابی‌ استراتژیک 

· راهیابی‌ استراتژیک 

فرصت‌یابی‌ استراتژیک‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ یک‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصتهای‌ استراتژیک‌ می‌انجامد. راهیابی، راهکارهای‌ استراتژیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌ استراتژیک‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیک‌ دو رویکرد کلی‌ وجود دارد: قاعده‌روی‌ و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌ برای‌ یافتن‌ راهکارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ برمبنای‌ قواعد حاکم‌ شکل‌ گرفته‌اند. در رویکرد قاعده‌شکنی، برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیک، تغییر قواعد موجود به‌ قاعده‌ای‌ که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌ قرار می‌گیرد. 
‌استراتژی‌ برنامه‌ نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌ را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی‌ مکمل‌ یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌ از سه‌ بخش‌ اصلی‌ تشکیل‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیک. این‌ ساختار روند تکوین‌ استراتژی‌ را بیان‌ می‌کند. در رویکرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌ یک‌ استراتژی‌ وجود ندارد. درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تکوین‌ استراتژی‌ است‌ که‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفکر استراتژیک‌ خود هدایت‌ می‌کند. 
مدیریت استراتژیک ، فرایند تصمیم گیری است که جهت های دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که به وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین کرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند. مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند ، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و ا’فت و خیز عملکرد مالی آنها ، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیست(Strategist) به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می گیرند. به عنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود. اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می‌کنند عبارتند از: 

· دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم. 

· درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم. 

· روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم. 

· اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم. 

· وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم. 

مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می باشند: 

· از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره‌ سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند. 

· برنامه ریزی استراتژیک در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی که برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره‌ سازمان برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامه ریزی استراتژیک به مراتب مشکل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است. 

· از سوی دیگر از آنجا که برنامه های استراتژیک مبتنی بر پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان می باشند، غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک مشروح تر می باشند. 

· برنامه ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا می کند. 

در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شرکت هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک ، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد.

· برنامه ریزی استراتژیک

· تعریف برنامه‌ریزی 

· برنامه‌ریزی و تغییر 

· استراتژی 

· برنامه‌ریزی استراتژیک 

· مباحث مرتبط با عنوان

تعریف برنامه‌ریزی 

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی ، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد. 
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند. 
برنامه‌ریزی و تغییر :

تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد. 

استراتژی 

استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود. 

برنامه‌ریزی استراتژیک 

برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد. 

· فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

مقدمه 

پیش‌رفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است. 

نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است. 

برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و .... 
برنامه‌ریزی استراتژیک 

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد. 
(تعریف OLSEN AND EADIE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.

در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است. 

تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد. 
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNING)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق. 

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد: 

· برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد 

· در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است 

· در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛ 

· برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد 

· تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد. 

برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند. 

برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد. 

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک 

«راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد: 

· برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است. 

· برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم. 

· برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد. 

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند: 

· انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه 

· توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان 

· تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت 

· دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان 

· ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی 

· فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن. 

دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از: 

· فعالیت موسسه چیست؟ 

· دلیل انجام این فعالیت چیست؟ 

برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود. 

رسالت 

تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است. 

رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند. 

اهداف 

اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند. 
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید. 
رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک 

برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از: 

· گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟) 

· گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟) 

· گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم. 

· ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد. 

· ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد. 

· ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد. 

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک 

الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند)الگوی .(BRYSON

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از: 

· آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن 

· تعیین و شناسایی دستور سازمانی 

· روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی 

· ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها( 

· ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت( 

· شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست 

· تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک 

· برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده 

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود. 

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد. 

· مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند. 

· برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند. 

مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی: 

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند. 

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان: 

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند. 

تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد. 

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی: 

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است. 

هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود. 

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی: 

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود. 

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان: 

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند. 

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل: 

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست. 

یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند. 

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک 

· یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند. 

· جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند. 

· برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد. 

· با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند. 

· برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است. 

· برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد. 

محدودیت‌ها 

با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از: 

· بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛ 

· از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند. 

· فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛ 

· تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛ 

· برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛ 

· دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛ 

· ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک. 

منابع:

          WWW.ROSHD.IR

· الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی، نشرنی، 1376، چاپ دهم. 

· براین کوبین، جیمز و منیزبرگ، هنری و جیمز رابرت، مدیریت استراتژیک، ترجمه محمد صائبی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1376، چاپ دوم. 

· رضاییان، علی، اصول مدیریت، انتشارات سمت، چاپ ششم، 1371. 

· زاهدی، شمس‌السادات و الوانی، سید مهدی و فقیهی، ابوالحسن، فرهنگ جامع مدیریت، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دهم، 1379. 

· صادق‌پور، ابوالفضل و مقدس، جلال، نظریه سازمان مدیریت و علم مدیریت، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ هفتم، 1374.